CHAPITRE II REVUE DE LA LITTÉRATURE

Table des matières

Le terme de logistique inversée ( reverse logistics ) est celui le plus couramment rencontré dans la littérature lorsqu’il est question de la gestion des retours et du traitement des produits récupérés. Son nom est évocateur du fait qu’il permet de référer aux activités reliées à la logistique d’une organisation, mais dans un sens inverse, en opposition aux activités de la chaîne régulière d’approvisionnement. Compte tenu de l’émergence des concepts de la logistique inversée que depuis une dizaine d’années, il n’est pas étonnant de constater l’utilisation d’une terminologie relativement variée et peu détaillée. La logistique inversée est souvent traitée dans la littérature suivant un contexte donné, par exemple en abordant spécifiquement des activités de désassemblage de produits ou du commerce électronique, ou encore réfère bien souvent à un cas d’études bien déterminé s’attardant à un type particulier de retour. Certains auteurs se sont avancés dans la proposition d’une définition générale qui permet de positionner la logistique inversée, et ce, en tentant de représenter les divers thèmes qu’elle englobe.

Thierry et al. (1995) abordent la logistique inversée, sous l’appellation de la gestion de la récupération de produits ( product recovery management ), comme étant :

« la gestion des produits, des composants et des matériels usés ou éliminés qui tombent sous la responsabilité de la compagnie manufacturière. L’objectif de la gestion de la récupération des produits est de retirer le maximum de valeur économique (et environnementale) raisonnablement possible, tout en réduisant la quantité ultime de déchets ».

Pour leur part, Beaulieu et al. (1999), dans Beaulieu (2000), présentent la logistique inversée, cette fois-ci sous le terme de logistique à rebours , comme étant :

« un ensemble d’activités de gestion visant la réintroduction d’actifs secondaires dans des filières à valeur ajoutée ».

Un premier trait caractéristique de la logistique inversée découle de ces définitions. Effectivement, bien que l’on n’ait présenté pour l’instant que deux définitions, l’ensemble des auteurs traitant de la logistique inversée s’entendent sur le fait qu’elle est un domaine qui s’intéresse à la gestion des produits récupérés de manière à pouvoir en retirer de la valeur, et ce, en cherchant à les réintroduire sur le marché. Ces deux dernières définitions sont intéressantes du fait qu’elles introduisent les notions de respect de l’environnement et de chaîne de valeur, en parlant de valeur ajoutée, de la logistique inversée. Toutefois, ces définitions permettent difficilement de saisir les activités impliquées et, conséquemment, de cerner les flux de matière et d’information lui étant liés.

D’autres auteurs ont cherché à élargir la définition de la logistique inversée en s’appuyant sur celles définissant la chaîne régulière d’approvisionnement. C’est ainsi que Rogers et Tibben-Lembke (1999) décrivent le domaine de la logistique inversée, en se basant sur la définition proposée par le «  Council of Logistics Management  », comme étant :

« le processus de planification, d’implantation et de suivi de l’efficience, de flux à coût minimum de matières premières, de stocks de produits en cours et de produits finis ainsi que l’information s’y rattachant, du point de consommation au point d’origine en vue d’en récupérer de la valeur ou de les traiter proprement ».

Fleischmann (2001) a, pour sa part, analysé diverses définitions de la logistique inversée tirées de la littérature, dont celle de Rogers et Tibben-Lembke (1999), afin de la définir comme :

« le processus de planification, d’implantation et de suivi de l’efficience, de l’efficacité des flux entrants et de l’entreposage de biens secondaires et d’information s’y rattachant en opposition à la direction de la chaîne d’approvisionnement traditionnelle, et ce, en vue d’en récupérer de la valeur ou de les traiter proprement ».

On s’aperçoit, par ces deux dernières définitions, que l’on tente de calquer le schéma de la chaîne d’approvisionnement, mais à l’inverse. Toutefois, la chaîne d’approvisionnement a originalement été développée afin de permettre la distribution de biens, mais dans un seul sens. En respectant ce schéma, ces définitions portent à croire que la logistique inversée ne s’attarde qu’à une gestion unidirectionnelle de flux de matière et d’information, alors que ce n’est pas le cas. De plus, bien que ces définitions soient relativement complètes et démontrent que divers processus décisionnels sont impliqués, tant aux niveaux opérationnel, tactique et stratégique, pour une gestion efficiente du flux inverse de produits (circulation des matériels résultant des activités de récupération et de traitement des produits récupérés), il demeure que ces définitions sont complexes.

C’est pourquoi nous proposons, dans le cadre de ce mémoire, notre propre définition générique de la logistique inversée. La logistique inversée consiste alors à récupérer des biens du circuit commercial ou du consommateur même, de les orienter vers une nouvelle étape de leur existence et de les traiter dans le but d’en retirer le maximum de valeur en cherchant à les réintégrer sur le marché ou de les disposer proprement. Par son champ d’action, on voudra assurer, entre autres, la gestion et la planification des activités de collecte, d’évaluation, de tri, de désassemblage, de redistribution de même que la gestion des stocks de produits neufs, récupérés et valorisés dans le but de réorienter les produits récupérés de manière efficiente dans leur cycle de vie.

Le traitement des produits récupérés comprend, outre la réutilisation directe, les activités de valorisation ou d’élimination totale ou partielle des produits. Plus spécifiquement, la réutilisation directe fait référence à la revente des produits récupérés à l’état neuf. Habituellement, de tels produits sont retournés les jours suivant l’achat. Pour leur part, les options de valorisation font souvent intervenir des produits retournés après une certaine période d’utilisation et nécessitent généralement certaines opérations d’ajustement ou de remise en état. Ces options sont regroupées en cinq catégories par Thierry et al. (1995). Ils les présentent, en ordre croissant de l’effort de traitement ou en fonction de la valeur qui peut être récupéré, par les activités de :

  • Réparation ;

  • Reconditionnement ;

  • Réassemblage ;

  • Récupération de composants (cannibalisation) ;

  • Recyclage des produits inutilisés ou de leurs composants.

L’élimination, dans le cadre de la logistique inversée, représente le choix ultime en regard du traitement d’un produit récupéré, lorsqu’il est impossible de le réintroduire efficacement sur le marché.

Dans la présente section, on présentera diverses opportunités d’affaires amenées par l’intégration des activités liées à la récupération et au traitement des produits récupérés. Toutefois, puisque celles-ci pourront différer d’un contexte à l’autre, il s’avère pertinent de se pencher sur la forme et les conditions possibles des retours ainsi que de leur redistribution. C’est un exercice que les organisations devront aborder afin d’être en mesure de bénéficier des opportunités d’affaires que peuvent amener les activités de logistique inversée, avant même l’instauration d’un réseau de logistique inversée ou encore la mise en marché d’un nouveau produit. En plus des types de retour à envisager (section 4.1), les organisations doivent examiner les incitants et les impacts que peuvent présenter les activités de la logistique inversée (section 4.2). Abordées de façon adéquate, ces activités peuvent être intéressantes tant d’un point de vue économique qu’environnemental (section 4.3), entre autres, par sa contribution possible aux performances de la chaîne régulière d’approvisionnement (section 4.3.1) et par le traitement approprié des produits récupérés (section 4.3.2). De plus, lorsque ces activités additionnelles seront adéquatement supportées et pilotées, il sera possible pour les organisations d’approfondir leurs connaissances à l’égard de leurs produits et processus opérationnels (section 4.4).

Actuellement, les retours de produits sont généralement associés au service après-vente offert par les détaillants afin de permettre l’échange ou le remboursement de marchandises non conformes aux attentes des clients. Ce sont les retours commerciaux. Bien qu’il s’agisse du type de retour le plus transparent aux consommateurs, le rendant ainsi mieux connu, les organisations peuvent toutefois être confrontées à différents autres types de flux inverses de produits. Fleischmann (2001) distingue cinq catégories de retours de produits :

  • Retours de produits inutilisés ;

  • Retours commerciaux ;

  • Retours de produits sous garantie ;

  • Rebuts et produits dérivés des activités du réseau (chaîne d’approvisionnement et logistique inversée) ;

  • Emballages.

Chacune de ces situations présente ses propres particularités. En effet, les produits peuvent être retournés à l’une des unités d’affaires de la chaîne logistique à l’intérieur d’une certaine période de temps. Le matériel retourné proviendra de l’un des acteurs de la chaîne d’approvisionnement ou encore du consommateur même. Selon le contexte du retour, la condition du matériel retourné peut différer de celle présentée à l’origine. Le matériel récupéré peut ensuite être dirigé vers l’un des acteurs de la chaîne originale d’approvisionnement ou encore vers un acteur d’une chaîne alternative en vue de son traitement pour sa réutilisation éventuelle. Diverses raisons (considérations économiques ou environnementales) pousseront les organisations à s’intéresser à leurs retours de marchandises. L’objectif ultime poursuivis est d’assurer la profitabilité de leur fonctionnement, tout en respectant les contraintes et les capacités auxquelles elles seront confrontées. Fleischmann (2001) résume les caractéristiques des divers types de flux propres à la logistique inversée dans un tableau très explicite (Tableau 1).

Ainsi, divers facteurs peuvent amener une organisation à s’intéresser aux retours de marchandises. Chaque type de retour nécessitera des procédures de traitement différentes. Ces divers aspects doivent être abordés attentivement par celle-ci afin d’être en mesure d’intégrer adéquatement les activités supplémentaires requises et d’améliorer les opportunités d’affaires.

En plus des incitants énumérés par Fleischmann (2001), une organisation peut être amenée à s’intéresser à la logistique inversée par les impacts potentiels qu’elle aura sur son fonctionnement. Ces divers facteurs seront regroupés, dans le cadre des présents travaux, sous trois principales catégories qui peuvent se distinguer comme suit :

Diminution des impacts environnementaux des produits et des activités environnementales :

  • Pression sociale.

  • Pression légale.

Opportunité d’améliorer les produits et services économiques :

  • Chaîne de distribution efficiente.

  • Chaîne de logistique inversée efficiente.

Amélioration continue des façons de faire de l’organisation

  • Connaissance approfondie des produits et des processus opérationnels.

Ces divers aspects seront explicités dans les sections suivantes.

Bien que les considérations écologiques et économiques soient souvent perçues par les organisations comme des incitants contradictoires, ces deux aspects demeurent étroitement liés lorsqu’il est question de la logistique inversée. En fait, pour certaines situations, les organisations seront amenées à envisager la réintroduction des produits sur le marché afin de bénéficier des gains de valeur potentiels, réduisant ainsi le nombre de produits éliminés et donc de matières polluantes. De plus, l’utilisation de matériels valorisés, dans le cadre des diverses activités de l’organisation, permettra de réduire la production de matériels neufs et, par conséquent, de diminuer la consommation en ressources non renouvelables. Ces matériels pourraient notamment intervenir dans le cadre des activités de maintenance de manière à pouvoir prolonger, à peu de frais, la durée de vie des produits en circulation. C’est pourquoi nous aborderons conjointement les impacts économiques et environnementaux dans le cadre des présents travaux, puisqu’ils sont étroitement liés.

De plus, en prenant en charge plus sérieusement le retour et le traitement des produits récupérés, les organisations développeront une certaine expertise qu’elles pourront mettre à profit pour l’amélioration continue de leur chaîne logistique.

Ainsi, la logistique inversée, lorsqu’elle est abordée adéquatement, peut avoir des retombés favorables au fonctionnement de l’organisation qui peuvent se traduire par :

Par une intégration adéquate des activités de logistique inversée, les organisations pourront percevoir une double répercussion sur le fonctionnement de leur chaîne logistique (Barsky et Ellinger, 2001 ; Fleischmann, 2001 ; Rogers et Tibben-Lembke, 1999). D’abord, en portant plus d’attention aux retours de marchandises et à leur traitement, il s’agit de mettre en place des stratégies compétitives qui, à différents niveaux, permettront de contribuer aux performances des activités courantes de la chaîne logistique, axées jusqu’à maintenant essentiellement sur la distribution de produits neufs (O’Neil et Chu, 2001). Le système ainsi établi doit également être abordé de manière à assurer une gestion saine des activités additionnelles qui s’ajouteront alors, i.e. de sorte à assurer une disposition propre et adéquate des produits récupérés.

Cette double répercussion des activités de récupération et de traitement des produits récupérés sur la chaîne logistique d’une organisation peut se présenter par les aspects suivants :

Favoriser la chaîne de distribution

  • Chaîne de distribution efficiente (section 4.3.1)  :

    • Réduction du risque à l’achat / Incitatif à l’achat par la possibilité de retour des produits : lot de marchandise non profitable pour le détaillant, produit qui ne satisfait pas le client, etc. ;

    • de procédures de retour simples et efficaces  : échange ou remboursement adéquat afin d’entretenir la relation avec le client ;

    • Application de stratégies de gestion des stocks  : attrait de la clientèle par la nouveauté, meilleure gestion des stocks ;

    • Contrôle de l’image  : reconnaissance d’une organisation propre, réintégration du matériel sur le marché selon les standards de qualité de l’organisation, etc. ;

    • Responsabilité étendue face aux produits  : activités davantage tournées vers le client en offrant des services qui assurent le suivi et le contrôle des produits sur tout leur cycle de vie.

Traiter adéquatement les retours

  • Chaîne de logistique inversée efficiente (section 4.3.2) :

    • Récupération de valeur :

    • Exploitation propre des produits :

      • Réutilisation ;

      • Valorisation ;

      • Élimination.

La performance d’une chaîne logistique est affectée non seulement par la qualité des produits offerts, mais également par les efforts mis en place afin d’assurer la satisfaction de la clientèle. Les retours de marchandises sont une forme de service après-vente à laquelle les organisations doivent de plus en plus porter attention. L’avènement des achats à distance (catalogues et commerce électronique) de même que l’évolution rapide des produits entraînent une augmentation substantielle du nombre de retours rencontrés par une organisation (O’Neil et Chu, 2001 ; Rogers et Tibben-Lembke, 1999). En instaurant un réseau qui supporterait adéquatement les flux inverses de matière, les organisations se donneront les moyens d'implanter et d’appliquer des politiques, des procédures et des stratégies qui leur permettront d’établir et de maintenir une relation durable avec le consommateur. Tel que mentionné précédemment, les organisations s’intéresseront, entre autres, à assurer une (un) :

Dans le cadre de la logistique inversée, il est essentiel que les procédures de retour soient élaborées de manière à ne pas décourager le client dans ses démarches et ainsi l’inciter à des alternatives qui lui seront plus simples, tel l’élimination, qui ne permettra pas à l’organisation de contrôler ses produits et d’en retirer de la valeur. Les procédures de retour se doivent alors d’être formelles et connues de l’ensemble des acteurs impliqués de manière à bien contrôler les flux inverses de matière et à encourager le client à participer aux activités de l’organisation.

Généralement, un commis est chargé de veiller au contrôle de l’entrée des produits dans le réseau inverse. Il doit d’abord déterminer, d’après les informations fournies et/ou auxquelles il a accès, si le retour peut être autorisé ou non. En fait, selon les politiques appliquées par l’organisation, tout produit retourné n’est pas nécessairement accepté d’emblée. Par exemple, certaines compagnies n’accepteront pas les retours qui se réaliseront au-delà d’un délai déterminé (ex. : retour commercial, retour sous garantie). Certaines situations peuvent exiger qu’une évaluation de la condition des produits retournés soit effectuée, entre autres, après avoir vérifié que tous les composants accompagnent bel et bien le produit ou encore, après avoir jugé son niveau de dégradation. Le commis peut ensuite avoir la responsabilité d’évaluer le montant à accorder au client, selon les informations disponibles et d’après la condition du produit retourné. Évidemment, l’organisation désire qu’une autre transaction résulte des ces procédures de retour, i.e. que le client ait l’opportunité de procéder rapidement à un nouvel achat au sein de l’organisation. C’est pourquoi elles doivent se dérouler rapidement, tout en permettant des prises de décision favorables pour l’organisation. Les procédures de retour peuvent également tout simplement résulter au remplacement du ou des produit(s) retourné(s).

Lorsque les retours impliquent des équipements complexes, le temps pourra jouer en défaveur de prises de décision efficientes. Effectivement, l’organisation ne peut généralement pas se permettre d’attendre qu’une évaluation complète et détaillée du produit retourné soit accomplie afin de déterminer le montant à accorder au client ou au consommateur (ex. : lors du retour d’un ordinateur dans le cadre d’un remplacement). Ainsi, c’est d’après les informations accessibles au moment du retour et par une brève évaluation de l’état du produit que le commis devra retenir la meilleure décision. Il cherchera à optimiser la valeur pouvant être retirée du produit retourné tout en permettant au client ou au consommateur l’achat de nouveau matériel.

Les procédures de retour nécessitent alors bien souvent une certaine expertise de la part du personnel impliqué afin que des décisions adéquates puissent être prises. Effectivement, il devra posséder une bonne connaissance des produits qu’il pourra rencontrer dans le cadre de ses activités. De plus, il devra connaître les politiques de retour en vigueur. Toutefois, puisque les activités associées aux retours sont généralement considérées comme étant marginales, peu d’efforts sont mis en place afin d’assurer l’efficience du contrôle des entrées de produits dans le réseau inverse. Des outils d’aide à la décision simples et efficaces de même qu’un support d’information, permettant entre autres au personnel d’accéder à des informations techniques complètes relatives aux produits, faciliteront le processus décisionnel.

Dans certains cas, le manufacturier peut être contraint à récupérer ses produits, une fois qu’ils auraient atteint la fin de leur vie utile ou lorsqu’ils sont inutilisés, et voir à leur traitement. L’ordonnance allemande sur les emballages, le décret en regard des biens bruns et blancs en Hollande et le cadre de traitement des véhicules hors d’usages du Parlement Européen sont de bons exemples (Jacqueson, 2002 ; Fleischmann, 2001 ; Rogers et Tibben-Lembke, 1999). Plusieurs formules peuvent être utilisées pour forcer le client à retourner une marchandise une fois qu’il en a plus besoin. Le manufacturier peut notamment établir un contrat avec le client afin qu’il s’engage à lui retourner le produit une fois qu’il ne l’utiliserait plus ou encore tout simplement procéder par un contrat de location. Une fois les conditions du contrat rencontrées, le manufacturier pourra alors procéder à la récupération ou voire même au remplacement par un produit plus récent, favorisant ainsi des transactions répétées avec le client.

Peu importe la situation, les démarches à suivre afin d’entamer les procédures de retour du produit doivent être clairement identifiées au client au moment de la transaction commerciale. Des procédures simples et rapides seront davantage appréciées par le client et peuvent même avoir une influence sur sa décision d’achat. On voudra s’assurer que les conditions de retour soient respectées, en augmentant ainsi les possibilités de récupération de valeur des produits récupérés. Dans le cadre de retour sous contraintes environnementales, on s’assurera de la sorte que le produit soit bel et bien retourné. Il est alors souhaité d’avoir un certain contrôle sur les produits distribués. En favorisant le retour des produits, l’organisation se place en position lui permettant d’établir une relation à long terme avec le client.

Il est connu que la nouveauté attire l’attention des consommateurs et incite, jusqu’à un certain point, à la consommation. Notamment, les clients désirent généralement faire l’acquisition de nouveaux produits les plus couramment vendus ou encore qui présentent la plus récente technologie. C’est pourquoi les détaillants ou les distributeurs ont avantage à renouveler continuellement les produits qu’ils conservent en stocks, ce qui leur permettra de conserver les produits qui contribuent au mieux à leurs profits.

Par ailleurs, les marchés évoluent de plus en plus rapidement. Le domaine de l’informatique en est un bon exemple. Les points de vente se doivent de gérer adéquatement leurs stocks de manière à éviter le cumul de matériels excédentaires, désuets ou pour lesquels la demande est en diminution, et ainsi faire place à la nouvelle marchandise. Des stratégies de roulement des stocks doivent alors être mises en place. Cette approche aura certainement une répercussion importante sur l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement.

Les détaillants sont les unités d’affaires qui risquent d’être le plus affectées par une approche favorisant le roulement des stocks. Bien que les ventes peuvent s’améliorer en conservant des produits répondant mieux aux besoins et attentes de la clientèle, certains d’entre eux ont bien souvent des capacités limitées en gestion des stocks. Ils ne sont généralement pas en mesure de pouvoir analyser les tendances du marché afin de planifier leurs approvisionnements et de permettre un roulement de leurs stocks. De plus, les détaillants ne sont également pas en position pour analyser les besoins d’autres points de vente en vue de leur redistribuer la marchandise et même afin d’établir de nouvelles relations d’affaires, notamment avec des marchés alternatifs. En effet, bien que le matériel peut être considéré comme désuet ou inapproprié aux besoins d’un marché donné, il peut très bien convenir à une autre, pour une utilisation similaire ou pour d’autres fins. C’est pourquoi cette stratégie de roulement des stocks serait plus efficace dans un contexte réseau. Un des acteurs de la chaîne logistique, par exemple le centre de distribution ou encore le manufacturier, pourrait alors suivre les stocks de ses points de vente de manière à pouvoir redistribuer la marchandise sur le réseau. Il s’agit alors d’être attentif aux besoins et attentes des marchés afin d’y réagir adéquatement.

Cette approche cible également, peut-être même plus particulièrement, les pièces de rechange. En fait, les pièces de rechange représentent un marché particulièrement lucratif pour les organisations. L’arrivée constante de nouveaux modèles de produits entraîne toutefois des difficultés supplémentaires pour les détaillants qui assurent le service après-vente, telle que la maintenance. Plus le détaillant a mis en circulation divers modèles de produits, plus il doit conserver des pièces de rechange afin d’assurer son service après-vente. Toutefois, étant donné les capacités d’entreposage restreintes de ces points de vente, ceux-ci doivent cibler les composants les plus critiques et la quantité optimale à conserver en stock. Le manufacturier ou le centre de distribution est encore souvent en meilleur position afin d’assurer une rotation efficiente des pièces de rechange.

L’image d’une organisation se crée non seulement par la qualité des produits offerts, mais également par le niveau de service et par les stratégies d’affaires adoptées. En abordant les activités de récupération et de traitement des produits retournés, il est possible de projeter l’image d’une organisation attentive aux besoins et attentes de sa clientèle, qui contrôle étroitement la qualité de ses produits, et qui respecte l’environnement.

En abordant correctement les activités de logistique inversée, il est possible d’avoir un meilleur contrôle sur les items retournés. Certaines organisations désirent effectivement éviter que le matériel récupéré soit redirigé vers le marché original ou, du moins, elles désirent contrôler la réintégration de ce matériel de façon à ce qu’il respecte les standards de qualité ou autres conditions préalablement fixées. Pour certaines, il est ainsi souhaité de tout simplement éviter que les produits valorisés puissent entrer en « compétition » avec les produits neufs qu’elles mettent en circulation (Fleischmann, 2001). On voudra également éviter qu’un produit défectueux puisse réintégrer le marché, en le présentant comme étant neuf, sans qu’il ait été au préalable évalué et remis en état. Un suivi serré des retours aura donc lieu afin de s’assurer de la destination finale de ces produits.

Certains clients sont sensibles aux stratégies adoptées par l’organisation. L’intégration de l’environnement dans les activités d’une organisation est un aspect qui touche de plus en plus la société. Effectivement, la conscientisation grandissante de la population à ce sujet dirige les consommateurs vers des entreprises qui s’efforcent à respecter l’environnement (Jayaraman et al. , 2001 ; Elkington, 1994). Un réseau inverse mieux développé, prenant en charge les retours de produits inutilisés ou inutilisables de sorte à aborder adéquatement la réutilisation directe et la valorisation des produits récupérés, plutôt qu’en optant tout simplement à l’élimination, s’inscrit dans une approche propre appréciée des consommateurs. Pour contrôler leur image environnementale, les organisations pourront avoir recours à des reconnaissances ou des accréditations, telle la norme ISO 14000. Les actions humanitaires sont également des stratégies bien perçues. Par exemple, certaines organisations incitent la clientèle à retourner leurs produits inutilisés, en lui donnant droit à un rabais lors de l’achat d’items neufs, de manière à pouvoir les redistribuer sous forme de don de charité (Rogers et Tibben-Lembke, 1999). Ce genre d’action permet également aux organisations de bénéficier d’une réduction d’impôt par l’état. Bien qu’un tel comportement puisse entraîner des coûts de fonctionnement supplémentaires, il peut contribuer avantageusement à l’image de l’organisation et même être un incitatif d’achat pour certains consommateurs.

Il est donc possible de contribuer, à différents niveaux, à l’image d’une organisation en assurant un suivi et un contrôle des produits retournés par la clientèle.

Les concepts de la logistique inversée, bien qu’ils puissent contribuer aux performances des activités de la chaîne régulière d’approvisionnement, ont pour objectif d’assurer l’efficacité et l’efficience de la gestion des retours et du traitement des produits récupérés. Toutefois, les impacts économiques et environnementaux seront d’autant plus importants pour les organisations qui s’attardent aux débouchés des matériels réutilisables et, par conséquent, intègrent différentes alternatives de traitement des produits récupérés parmi les fonctions de leur chaîne logistique. On désire ainsi améliorer les possibilités de récupération de valeur des produits retournés. Chacune des alternatives envisageables de traitement des produits inutilisés ou inutilisables, qu’il s’agisse de réutilisation ou de revente directe, de valorisation ou d’élimination (Thierry et al. , 1995), doivent être examinées afin de cibler celles qui conviennent le mieux à la situation de l’organisation. L’attention devra alors être portée sur ces alternatives avant même l’introduction d’un nouveau produit sur le marché et lors le l’élaboration ou l’amélioration du réseau de logistique inversée.

Rogers et Tibben-Lembke (1999) présentent la récupération de la valeur comme étant :

« la classification et la disposition des surplus, des matériels désuets, des résidus et déchets de production et autres biens de manière à en récupérer le maximum de valeur, tout en minimisant les coûts et les impacts négatifs associés à leur traitement ».

Les produits récupérés pourront ainsi être réutilisés directement, valorisés ou tout simplement éliminés (Thierry et al. , 1995). Les matériels récupérés de ces activités pourront alimenter les activités de la chaîne régulière d’approvisionnement (boucle fermée d’approvisionnement) ou encore être réintroduits sur un marché secondaire (boucle ouverte d’approvisionnement) (section 5.3.1 et section 5.3.2).

Selon Fleischmann (2001), la réutilisation des matériels récupérés est une alternative bien souvent moins coûteuse que la fabrication ou l’achat de nouveaux produits et de matières premières.

Jusqu’à maintenant, les organisations qui ont porté de l’intérêt à la logistique inversée l’ont essentiellement fait sous contraintes environnementales (législation, pression sociale, etc.) ou encore tout simplement en vue d’une meilleure gestion des activités qu’elle nécessite.

Certaines organisations, essentiellement dans les pays d’Europe et d’Asie, ont commencé à s’intéresser à la logistique inversée afin de répondre aux contraintes environnementales qui leur étaient imposées (Jayaraman et al. , 2001 ; Guide et al. , 2000 ; Janin, 2000). Des réglementations environnementales leurs imposent ainsi la réduction de leur consommation en ressources non renouvelables de même qu’ une diminution de leur émission de matières polluantes . Le Protocole de Kyoto (UNFCCC, 2003) souligne cette tendance des pays à s'orienter vers des pratiques davantage respectueuses de l'environnement. Ces réglementations ciblent non seulement les phases initiales du cycle de vie du produit, soit les activités de production et de distribution, mais également la phase d’utilisation de même que la fin de sa vie utile. En Allemagne, un décret sur les véhicules en fin de vie utile vendus depuis le mois d’avril 1998 impose aux constructeurs de les récupérer gratuitement (Jacqueson, 2002). Des directives similaires s’appliquent également à divers équipements électroniques distribués sur les marchés européens et asiatiques (Shih, 2001 ; Rogers et Tibben-Lembke, 1999). Les manufacturiers touchés par de telles directives ont dû revoir leurs façons de faire afin de poursuivre leurs activités sur ces marchés, tout en assurant leur compétitivité. Pour les organisations de classe mondiale, cette nouvelle réalité est d’autant plus problématique, car leurs activités s’étendent à différents marchés où les réglementations peuvent être divergentes.

D’autres organisations se sont intéressées aux activités de la logistique inversée en raison de l’importance de la valeur que représentent pour eux les matériels retournés. Une proportion importante de retour ou encore des produits récupérés de valeur importante les a ainsi poussé à s’intéresser à la gestion de leurs retours et au traitement des produits récupérés. Les secteurs de l’électronique et de l’informatique sont particulièrement touchés par cette situation. En fait, ces équipements relativement dispendieux présentent des taux de retour élevés. La complexité de ces équipements, l’évolution technologique de même que leur dépréciation rapide justifient alors une attention particulière de ces secteurs manufacturiers aux retours de marchandise.

BMW, Volkswagen, Opel, General Motors, IBM, 3M, Estèe Lauder, Sears, K-Mart, Hewlett-Packard et Xerox (Jacqueson, 2002 ; Mason 2002 ; Dowlatshahi, 2000 ; Maslennikova et Foley, 2000 ; Caldwell, 1999 ; Thierry et al. , 1995) ne sont que quelques exemples d’organisations qui ont porté une attention particulière à certains aspects relatifs aux activités liées aux retours et au traitement des produits récupérés.

Pour certaines de ces organisations, les efforts ne se sont pas limités qu’aux phases ultimes du cycle de vie de leurs produits. Elles ont alors procédé à une révision de leurs approches de conception et de production des produits en vue de leur récupération éventuelle. C’est ainsi que Xerox (Xerox, 2003), en envisageant les activités de valorisation lors de la conception de leurs cartouches d’encre, a pu réduire sa production de déchets solides de 50 %. En 1996, Xerox a réalisé des économies supérieures à 500 millions de dollars, seulement en évitant l’élimination de plus de 1 100 tonnes de matériels provenant des cartouches d’encre (Lenox et al. , 2000). Mercedes-Benz (DechetCom, 2001), pour sa part, conçoit sa gamme de modèles de la classe C de façon à ce que 85 % de leurs composants se prêtent désormais aux activités de valorisation, ce qui favorise d’autant plus les possibilités de récupération de valeur.

Le choix de disposition des produits aura un impact direct sur la possibilité de récupération de valeur des produits retournés et, de ce fait, sur la rentabilité même des activités. C’est pourquoi il est nécessaire de s’attarder en premier lieu à la compréhension des différentes alternatives de traitement des produits. En fait, c’est autour des activités de traitement retenues que le réseau s’élaborera.

Rappelons que les activités reliées au traitement des produits récupérés peuvent se répartir sous trois grandes classes (Thierry et al. , 1995), soient : la réutilisation directe, la valorisation et l’élimination. Plus spécifiquement, ces classes peuvent se présenter, en ordre croissant d’effort pour la remise en état ou en fonction des gains de valeur escomptés, par les activités de :

  • La réutilisation (incluant parfois la réparation des produits) ;

  • La valorisation :

    • La réparation ;

    • Le reconditionnement ;

    • Le réassemblage ;

    • La cannibalisation ;

    • Le recyclage des produits inutilisés ou de leurs composants.

  • L’élimination.

L’élimination est ajoutée à cette liste en terme d’alternative de traitement des produits récupérés, puisqu’elle représente parfois la seule solution réalisable. Elle ne se présente toutefois pas comme une solution génératrice de valeur. L’élimination est habituellement la dernière solution à envisager dans le cadre d’un système de logistique inversée (Carter, 1998). Cette alternative doit tout de même être abordée lors de l’élaboration du réseau de manière à s’assurer que les produits retournés soient disposés proprement et sans que des frais trop importants ne soient générés.

Lors de la sélection des alternatives de traitement envisageables des produits récupérés, divers facteurs doivent être pris en compte. Ces facteurs auront alors une influence importante lors de l’élaboration du réseau abordant la logistique inversée, mais certains de ceux-ci devront également être considérés lors du contrôle de l’intégration des produits dans le réseau inverse. Ils sont déterminants, puisqu’ils ont pour objectif d’orienter correctement le matériel récupéré lors des procédures de retour afin de ne pas entamer des démarches qui risquent, en bout de ligne, d’être inutiles et même d’entraîner des dépenses importantes pour l’organisation. Il s’agit alors d’évaluer avec exactitude la situation de l’organisation afin de la placer en position de rencontrer au mieux les performances économiques et environnementales escomptées.

Le choix des alternatives de traitement des produits récupérés est toutefois une tâche complexe, plus particulièrement lorsqu’il s’agit d’orienter les produits récupérés dans la suite de leur cycle, étant donné la multitudes de facteurs à considérer (Krikke et al. , 1998 ; Thierry et al. , 1995). Ces divers facteurs peuvent être classés ainsi :

  • La faisabilité technique :

  • Caractéristiques du produit récupéré (spécificités techniques, raison du retour, état, loi de dégradation) ;

  • Procédures de désassemblage ;

  • Ressources disponibles (équipements, main-d’œuvre, etc.).

  • La faisabilité commerciale :

  • Débouchés au niveau de la boucle d’approvisionnement (boucle ouverte ou fermée) ;

  • Politique de l’organisation ;

  • Impact de la réintégration des produits sur le marché.

  • La faisabilité environnementale :

  • Respect des contraintes législatives ;

  • Disposition propre des produits et de leurs composants.

  • Le flux de matériel :

  • Approvisionnement approprié en produits et composants inutilisés ;

  • Demande pour les produits, les composants ou les matériaux valorisés ;

  • Niveau des stocks.

  • Les coûts et les bénéfices économiques et environnementaux.

Au niveau de la politique de l’organisation, il est inclus, autre que la politique interne de l’unité d’affaires ou encore du manufacturier (Rogers et Tibben-Lembke, 1999 ; Emmons et Gilgert, 1998), tout changement au niveau des relations d’affaires qui peut entraîner une prise de position différente en regard du traitement des produits et des composants récupérés. La faillite de l’un des fournisseurs de la chaîne d’approvisionnement peut notamment mener l’organisation à privilégier une certaine option de valorisation, en négligeant d’autres facteurs d’importance dans un tout autre contexte. Ce qui peut amener une unité d’affaires à, par exemple, décider de récupérer le maximum de composants provenant du fournisseur en question de manière à pouvoir, jusqu’à un certain point, assurer le service après-vente des produits en circulation.

Ces divers facteurs auront une influence notable sur la sélection des alternatives envisageables de traitement des produits récupérés. Voyons maintenant chacune de ces alternatives traitement.

La décision d’utiliser à nouveau un produit récupéré, dans un but similaire à celui pour lequel il a été conçu originalement, résulte de la sélection de l’alternative de la réutilisation. En fait, les produits retournés et orientés vers cette décision seront revendus parmi les produits neufs. On peut regrouper, sous cette classe, les différentes alternatives suivantes (Rogers et Tibben-Lembke, 1999) :

  • Revente du produit comme neuf : Le produit retourné n’a pas été utilisé. Il ne nécessite aucun remballage et n’a pas à être remis en état.

  • Revente du produit après ajustement : Le produit retourné peut être revendu comme neuf après y avoir rajouté des composants manquants (ex. : la télécommande d’un magnétoscope) ou après avoir procédé à sa reconfiguration (ex. : réinstallation des logiciels dans un ordinateur).

  • Revente du produit après remballage : Le produit retourné doit être remballé, puisque l’emballage est endommagé ou manquant. Dans certains domaines, par exemple dans le secteur de l’industrie automobile, des sommes considérables sont dépensées pour le remballage des produits.

  • Revente du produit dans un « Outlet Store » (magasin à rabais) : Certaines unités d’affaires écoulent leur marchandise à bas prix via de tels points de vente, ce qui leur permet de conserver un certain contrôle sur leurs produits. Par exemple, les manufacturiers peuvent y écouler leurs marchandises hors saison.

  • Revente du produit sur un marché secondaire : Quelques compagnies se spécialisent dans le rachat de marchandise qui ne peut pas être revendue à l’état neuf au niveau d’un acteur régulier de la chaîne d’approvisionnement ou d’un magasin à rabais.

  • Don de charité : Le produit retourné peut encore servir, mais il ne peut pas être revendu sur le marché principal ou un marché secondaire. Dans cette situation, la compagnie peut recevoir un crédit d’impôt pour la donation.

La réutilisation d’un produit à l’état neuf, essentiellement lorsqu’il exige peu de traitement, est généralement la solution la plus profitable. Cependant, l’avantage est moindre lorsqu’une main-d’œuvre de plus en plus spécialisée est exigée, comme c’est souvent le cas dans le cadre des activités de valorisation.

La valorisation est un terme générique utilisé pour désigner les activités de réparation , de reconditionnement , de réassemblage , de cannibalisation et de recyclage ayant pour objectif la réutilisation éventuelle des produits récupérés dans une fonction similaire ou différente à celle pour laquelle ils ont été originalement conçus. Ces activités ne sont toutefois pas mutuellement exclusives. Par exemple, certains composants défectueux retirés des produits voués au reconditionnement ou au réassemblage peuvent être acheminés vers le recyclage.

Un certain niveau de désassemblage est nécessaire afin d’effectuer ces activités. La qualité des produits résultants de telles activités est alors bien souvent moindre que celle d’un produit à l’état neuf, mais leur coût est souvent moindre. Une main-d’œuvre qualifiée et des équipements adéquatement adaptés sont généralement requis. C’est pourquoi ces activités ont généralement lieu au niveau d’un centre de traitement approprié, impliquant notamment soit le manufacturier, qui possède déjà une certaine expertise face aux produits, ou un tiers parti spécialisé dans la réalisation de certaines activités de valorisation.

Diverses alternatives de valorisation peuvent être abordées par une organisation. Celles-ci peuvent s’appliquer aux produits qui n’auraient jamais été utilisés par la clientèle, mais elles sont plus particulièrement intéressantes pour les situations impliquant des produits retournés suite à une certaine période d’utilisation. Effectivement, il est possible, par les activités de valorisation, de retirer de la valeur des produits retournés qui ne peuvent être réutilisés directement. Ces activités sont à être examinées avec attention par les organisations qui désirent établir un réseau efficient de logistique inversée. Certaines caractéristiques de chacune des activités de valorisation sont présentées, dans un ordre croissant d’effort à la réalisation des activités, dans les sections qui suivent.

Le reconditionnement est l’alternative retenue afin de ramener le produit récupéré à un certain niveau de qualité fixé par l’organisation (Thierry et al. , 1995). Les produits reconditionnés ne peuvent pas être revendus en tant que produit neuf, puisque les standards de qualité sont habituellement moindres. Un désassemblage partiel ou complet est nécessaire et une attention est plus particulièrement accordée aux composants et/ou aux modules jugés comme étant les plus critiques. Ces éléments critiques seront inspectés et les actions correctives qui s’imposent seront alors apportées, i.e. que le matériel défaillant sera remplacé ou encore réparé. Les activités de reconditionnement nécessitent bien souvent l’utilisation de pièces de rechange. Ces pièces sont habituellement dispendieuses à l’état neuf. C’est pourquoi, en vue de retirer un maximum de valeur du produit retourné, que l’on tentera de diminuer les coûts de traitement en ayant recours à des éléments en bon état retirés de produits récupérés (cannibalisation). On profitera habituellement du fait que le produit est désassemblé afin de procéder au nettoyage et/ou à la lubrification de certains composants mobiles. Selon la condition du produit et de sa complexité, cette classe d’intervention est relativement plus longue et difficile à réaliser que les activités de réparation. Ordinairement, les activités de reconditionnement n’ont pas lieu au niveau du point d’entrée du produit dans le réseau inverse, puisqu’une étape préalable d’évaluation et de tri s’impose et qu’une certaine expertise est bien souvent nécessaire pour pouvoir les réaliser, à moins que le produit soit retourné directement à un centre de traitement. On redirigera habituellement les produits récupérés voués au reconditionnement vers des installations qui possèdent l’expertise de même que l’équipement nécessaire pour effectuer ces activités, par exemple vers le manufacturier ou encore un tiers parti. Les produits reconditionnés pourront, entre autres, être revendus par la suite au niveau d’un marché secondaire, dans un magasin à rabais ou encore au niveau de l’un des acteurs de la chaîne régulière d’approvisionnement.

L’achat de produits reconditionnés représente habituellement une opportunité pour les consommateurs, puisque leur état est encore appréciable et que leur coût est très souvent bien inférieur de ceux à l’état neuf.

La cannibalisation consiste à désassembler, partiellement ou entièrement, les produits récupérés afin d’en retirer des éléments constitutifs pertinents à une réutilisation ultérieure. De telles pièces peuvent être désignées sous le générique de pièces valorisées . Elles permettront d’alimenter les activités de la chaîne régulière d’approvisionnement ou encore celles du réseau de la logistique inversée. Les pièces valorisées pourront alors servir à une utilisation identique à leur fonction originale ou pour une toute autre fonction. Évidemment, les pièces ainsi récupérées nécessitent parfois d’être réparées ou encore d’être reconditionnées avant de les réintroduire sur le marché. La qualité de ces pièces peut dépendre de l’utilisation qui leur est prévue et, de ce fait, du niveau de réinsertion dans la chaîne logistique, intégrant la logistique inversée (Thierry et al. , 1995). Cette qualité peut effectivement différer selon que la pièce est dédiée aux activités de valorisation, d’entretien et même de production de produits neufs. La pièce valorisée est généralement de qualité moindre comparativement à une similaire à l’état neuf, mais son coût est souvent de loin inférieur.

Ce ne sont cependant pas tous les éléments constitutifs d’un produit récupéré qui peuvent servir à nouveau. C’est pourquoi il faut s’assurer de la pertinence de leur retrait, afin d’assurer l’efficacité et l’efficience du désassemblage requis. On ciblera alors les pièces jugées pertinentes, entre autres, selon leur état, la demande rencontrée et le niveau des stocks. Les pièces seront ensuite retirées du produit, selon une certaine séquence de désassemblage et soumises à une inspection détaillée afin de déterminer les actions correctives appropriées à entreprendre. Il est important d’identifier clairement les items à retirer et de connaître clairement les démarches à suivre, afin de ne pas réaliser des manipulations inutiles et qui pourraient même endommager certaines des pièces de qualité qui composent le produit. On désire ainsi optimiser les opportunités de récupération de valeur. Le matériel qui n’aura pas été retenu pour une réutilisation ultérieure lors de ces activités pourra être voué au recyclage ou encore à l’élimination.

Il est à noter que les éléments constitutifs seuls d’un produit peuvent également être introduits dans le réseau inverse. Par exemple, ce genre de retour pourrait être rencontré lorsque des composants sont retirés d’un produit lors d’interventions de maintenance réalisées par le détaillant et ensuite retournés à l’acteur concerné, entre autres au manufacturier dans le cadre de remplacement de pièces toujours couvertes par la garantie. Ce genre de retour se rencontre fréquemment dans l’industrie automobile (Caldwell, 1999). Ces éléments constitutifs peuvent également provenir directement du consommateur même. Antérieurement, Cannon insérait un bon d’expédition pré-adressé dans la boîte de chaque cartouche d’encre neuve mise sur le marché (Rogers et Tibben-Lembke, 1999). Le consommateur était ainsi invité à retourner, sans frais, la cartouche remplacée afin que le manufacturier puisse procéder au reconditionnement de cette cartouche. De telles cartouches peuvent maintenant être retournées au point de vente, lors de l’achat d’une nouvelle, qui lui se chargera de les expédier vers l’acteur approprié afin qu’elles puissent être reconditionnées. Cette approche peut très facilement s’appliquer à diverses autres situations, par exemple les composants électroniques ou informatiques. C’est ainsi qu’un composant inutilisé ou inutilisable, puisqu’il aurait été décelé comme étant défectueux et qui aurait atteint la fin de sa vie utile, pourrait être retourné à un point de dépôt clairement identifié au moment de l’achat.

De plus en plus d’organisations pratiquent couramment les activités de cannibalisation en vue d’alimenter les activités de leur chaîne logistique, que ce soit au niveau du réseau de logistique inversée ou de la chaîne régulière d’approvisionnement. IBM et Xerox sont parmi les quelques organisations qui profitent des avantages que leur procurent la cannibalisation (Fleischmann, 2001 ; Lenox et al. , 2000).

Le recyclage est l’option retenue lorsqu’un produit est réduit à ses éléments de base afin d’isoler les matériaux (plastique, acier, aluminium, etc.) qui le composent, lesquels pourront éventuellement servir à la production de nouveaux produits (Rogers et Tibben-Lembke, 1999 ; Thierry et al. , 1995). Évidemment, suite aux activités de recyclage, la fonction et l’identité des produits récupérés et de ses éléments constitutifs sont perdues (Thierry et al. , 1995). Les matériaux ainsi recyclés peuvent être contrôlés de manière à alimenter exclusivement les activités de production de la chaîne originale d’approvisionnement, créant ainsi une boucle fermée d’approvisionnement (section 5.3.1), ou encore servir à une réutilisation diffuse, dans le cadre d’une boucle ouverte d’approvisionnement (section 5.3.2), comme c’est le cas dans l’industrie du papier ou de l’aluminium.

Les matériels récupérés sont bien souvent soumis à diverses étapes de traitement en vue de recycler les matériaux qui les composent. Dans certains cas, un désassemblage partiel, voire même complet, des produits retournés est l’étape préalable au processus. Le désassemblage des produits peut faire intervenir des opérations entièrement automatisées, semi automatisées ou encore complètement manuelles. Les matériaux récupérés de ces activités sont ensuite triés. Dans certains cas, les produits ou les éléments constitutifs des produits doivent être broyés afin de simplifier la séparation des matériaux. L’étape de tri peut notamment impliquer des procédés mécaniques ou physiques, par exemple à l’aide de la magnétisation, et voire même chimiques (Krikke et al. , 1998).

Actuellement, c’est généralement un agent externe à l’organisation qui est chargé des activités de recyclage. Cette sous-traitance est nécessaire puisque l’organisation ne possède habituellement pas les installations et/ou l’expertise nécessaire à un traitement adéquat de leurs matériaux. Habituellement, cet agent externe achète et récupère les matériels de l’organisation pour leur valeur (ex. : $/poids). Les produits peuvent lui être acheminés dans leur forme originale ou encore désassemblés, partiellement ou complètement.

Les matériaux recyclables peuvent provenir de plus d’une source d’approvisionnement et dans des états divers. D’abord, il peut s’agir d’un produit ou d’un élément constitutif du produit qui aura été retourné par le client même au centre de recyclage, selon les consignes qui lui auraient été indiquées. Ce matériel peut également provenir de l’un des acteurs de la chaîne logistique, notamment suite au retrait de composants défectueux lors activités de maintenance ou de valorisation. Enfin, les activités de valorisation de l’organisation pourraient même être organisées de façon à désassembler, partiellement ou complètement, les produits récupérés afin de faciliter le recyclage des matériaux au niveau du centre de traitement concerné. Peu importe le contexte de retour des matériels recyclables, l’agent externe doit être adéquatement intégré au réseau de logistique inversée afin de ne manquer aucune opportunité de recyclage, qui représente généralement la dernière possibilité de recouvrement de valeur.

Pour conclure sur cette section de la valorisation, mentionnons que l’on pourra profiter de la similarité et parfois même de la complémentarité des activités de réparation, de reconditionnement, de réassemblage et de cannibalisation afin de les regrouper sous une même installation. Effectivement, il serait ainsi possible de profiter de la main-d’œuvre et des équipements mis à la disposition pour la réalisation de ces activités, tout en permettant une certaine économie d’échelle. Toutefois, les flux de matière et d’information devront être clairement définis afin d’éviter toute erreur lors du traitement des produits et de profiter au mieux des ressources disponibles (main-d’œuvre, équipements, matériels neufs, récupérés et valorisés, etc.). Nous traiterons plus spécifiquement de cette problématique à la section 5.

Bien que les items valorisés puissent être bénéfiques pour une organisation, il y a actuellement une barrière qui empêche celle-ci de profiter pleinement des opportunités offertes par les activités de valorisation. Le recours à de tels produits ou pièces valorisées n’est pas encore une pratique courante sur le marché. D’abord, les retours de produits, après une certaine période d’utilisation, ne sont pas encore ancrés dans la mentalité des clients et des organisations. On a qu’à penser au contexte du recyclage des déchets domestiques. Généralement, les gens ne s’y attarderont que si certains facteurs les pousseront à le faire, suite à des pressions légales ou à des incitatifs économiques par exemple. De plus, les retours de marchandise sont des évènements aléatoires et, par conséquent, ils sont difficilement prévisibles. Il en est de même pour ce qui est de la qualité des matériels pouvant être récupérés. La planification des activités de valorisation est alors complexe, ce qui ne permet pas toujours de rencontrer la demande en matériels valorisés. Un autre facteur, mais non le moindre, joue également en défaveur des items valorisés. Il s’agit du niveau de confiance que peut avoir la clientèle en regard à la qualité des matériels valorisés.

Tant les organisations que les consommateurs doivent alors être sensibilisés aux avantages associés aux activités de valorisation. C’est seulement ainsi que des matériels valorisés, respectant des standards de qualité rigoureux et à faible prix comparativement à leurs équivalents à l’état neuf, pourront réintégrer efficacement et en plus grande proportion le marché. C’est la chaîne logistique complète, intégrant la logistique inversée, de même que le consommateur qui en tirera des bénéfices.

Cette décision de disposition des produits récupérés comprend notamment l’entreposage en lieu sécuritaire, pour les matières dangereuses, l’incinération et l’enfouissement. C’est généralement la société qui prend en charge et qui défraie pour l’élimination des produits inutilisés ou inutilisables. Pour sa part, le client entreprend le processus en plaçant le produit qu’il désire éliminer parmi ses déchets courants, lesquels seront collectés par un organisme public. Pour les organisations qui ne portent pas encore un intérêt aux activités de la logistique inversée, l’élimination demeure bien souvent l’alternative préconisée à l’égard des produits récupérés (Mason, 2002).

Toutefois, la diminution de la capacité des sites d’enfouissement fait de l’élimination une solution de plus en plus problématique et coûteuse pour les organisations. Effectivement, la pression sociale et les réglementations environnementales, qui se font de plus en plus insistantes, forcent maintenant les organisations à étendre leurs responsabilités vis-à-vis les produits placés sur le marché, à réduire leur consommation en ressources non renouvelables et à réduire leur émission de matières polluantes. Les organisations sont alors amenées à aborder avec plus d’attention les activités de récupération et doivent désormais trouver des alternatives à la simple élimination. L’élimination aura toujours lieu, mais de façon plus contrôlée.

Pour les organisations qui abordent la logistique inversée, l’élimination représente généralement l’ultime alternative, lorsque la réutilisation directe et les activités de valorisation s’avèrent irréalisables, notamment d’un point de vue technique ou économique (section 4.3.2.2). Au cours des activités de valorisation, certains rebuts peuvent également être générés. Ceux-ci doivent être disposés efficacement et proprement. L’élaboration des flux de matière et d’information, dans le cadre de la mise sur pieds ou de l’amélioration d’un réseau de logistique inversée, doit alors prévoir cette alternative de traitement des produits récupérés. Notons également que certains manufacturiers établissent des procédures à suivre quant à l’élimination des produits, surtout lorsque ceux-ci sont composés de matières dangereuses. Ces consignes d’élimination doivent alors être considérées et respectées par les acteurs impliqués dans le réseau, intégrant désormais les activités de logistique inversée.

La logistique inversée est un domaine relativement récent auquel les organisations accordent encore peu d’importance. Toutefois, les activités qu’elle implique peuvent fournir des avantages concurrentiels importants pour les organisations qui s’y attardent. Pour certaines organisations, il peut même en dépendre de leur propre survie (Jayaraman et al. , 2001).

En permettant les retours à sa clientèle, l’organisation se dote d’une arme stratégique qui aura une influence positive sur les activités de sa chaîne régulière d’approvisionnement. Il s’agit ainsi d’attirer les clients par des produits et des services qui répondront pleinement à leurs besoins et attentes. L’attrait de la nouveauté, la possibilité d’échange ou de remboursement de même que des procédures de retour simples et efficaces sont autant de facteurs qui auront une influence importante sur la décision d’achat de la part du client. Pour les unités d’affaires impliquées, des stratégies de roulement des stocks seront alors d’autant plus d’intérêt afin d’augmenter les opportunités de vente, en offrant toujours la plus récente technologie ou encore les produits en vogue, tout en assurant l’efficacité de l’approche. En fait, l’organisation doit s’intéresser à chacune des interactions possibles avec la clientèle de manière à encourager des affaires répétées de même qu’à développer des liens avec celle-ci (Mason, 2002). L’organisation souhaitera ainsi construire une relation à long terme, basée sur la confiance, avec sa clientèle (O’Neil et Chu, 2001).

Afin de faciliter les retours de produits pour le client, après une certaine période d’utilisation ou non, et d’accroître l’efficacité de la récupération ainsi que des activités reliées au traitement des produits récupérés, l’organisation doit s’attarder à la structure de son réseau de logistique inversée. Pour ce faire, elle doit d’abord évaluer les différentes alternatives de traitement des produits récupérés de manière à retenir celles qui conviennent le mieux à sa situation. L’organisation s’intéressera alors au respect des contraintes environnementales auxquelles elle pourrait être confrontée, tout en favorisant une récupération maximale de valeur des produits retournés. En favorisant la réutilisation et la valorisation des produits retournés, au détriment de l’élimination, il est ainsi possible de réduire la consommation en ressources non renouvelables. L’organisation se présentera alors comme étant respectueuse de l’environnement, ce qui peut s’avérer être un atout concurrentiel notable (Janin, 2000).

De plus, des produits valorisés de bonne qualité, mais à coût moindre que ceux à l’état neuf, peuvent ainsi être offerts à la clientèle ou alimenter les activités de la chaîne régulière d’approvisionnement. Entre autres, le matériel valorisé peut permettre des interventions de maintenance moins coûteuses, soit de la part de l’organisation ou même pour sa clientèle. Les pièces de rechange valorisées peuvent également réduire les frais associés aux activités de valorisation. On peut alors déjà constater les impacts économiques et environnementaux que l’élaboration d’un réseau de logistique inversée peut avoir sur le fonctionnement d’une organisation.

C’est pourquoi de plus en plus d’organisations commencent à s’intéresser à la gestion de leurs retours et au traitement des produits récupérés. En fait, elles y perçoivent maintenant des opportunités d’affaires. Elles désirent alors intégrer les exigences et besoins de la clientèle de même que ceux de la société dans leurs approches stratégiques, et ce, de manière à s’armer d’un avantage concurrentiel. Par effet d’entraînement et l’émergence de nouvelles législations, entre autres dans le cadre du Protocole de Kyoto, cette pratique se répandra de plus en plus.

La logistique inversée n’a toutefois pas que des impacts économiques et environnementaux directs sur la chaîne logistique d’une organisation. En supportant adéquatement les activités additionnelles qu’elle requiert, les informations ainsi cumulées permettraient également d’apporter des améliorations continues aux façons de faire de l’organisation de même qu’aux produits et services qu’elle livre à sa clientèle.

La connaissance des produits et des processus opérationnels réfère à l’exploitation des informations cumulées par les différentes unités d’affaires impliquées dans la chaîne logistique, et ce, en vue d’y apporter les corrections qui s’imposent. En abordant les activités de la logistique inversée, des informations additionnelles pourront être exploitées. Ces informations couvriront maintenant, d’une manière plus détaillée, les différentes phases du cycle de vie d’un produit. Elles seraient alors analysées afin de relever des indices en ce qui a trait aux faiblesses dans les approches abordées par l’organisation, et ce, depuis les activités de conception et de production, en passant par le service après-vente, jusqu’aux phases ultimes des produits. Dans le cadre de la logistique inversée, ces démarches d’évaluation s’inscrivent à travers l’analyse des flux de matière et d’information (section 4.4.1) et du cycle de vie des produits (section 4.4.2).

La valeur que l’on pourra retirer des activités de logistique inversée ne proviendrait alors pas seulement des produits, mais également des informations accumulées. Les produits et, de la sorte, les processus opérationnels qu’ils auront nécessités seront suivis tout au long de leur cycle de vie. Les retours de produits peuvent en fait représenter une forme de feedback que l’on peut avoir du consommateur (Mason, 2002) et qui alimentent les processus décisionnels des organisations, et ce, tant en ce qui concerne l’évolution des produits et services que les processus opérationnels.

Les flux de matière et d’information générés par un produit lors des processus opérationnels permettent de dégager une multitude de renseignements utiles à une organisation. En supportant adéquatement ces flux, celle-ci désire relever tous les renseignements relatifs aux circonstances des processus opérationnels lancés de manière à pouvoir réagir à des situations inhabituelles. Dans le cadre de la logistique inversée, il s’agit d'adopter de nouveaux indicateurs de performance des processus opérationnels afin d’orienter les étapes subséquentes d’évaluation détaillée du contexte de l’organisation.

Parmi les indicateurs de performance auxquels les organisations accorderont une attention particulière lors des activités de logistique inversée, notons les taux de retour et les taux de défaillance . Notamment, une quantité importante de retours pour un modèle de produit, au cours d’une certaine période de temps suivant la vente, peut signifier qu’il présente une utilisation non conviviale pour l’utilisateur. Certains aspects du produit ne plaisent donc pas à la clientèle lors de son utilisation, alors que celui-ci lui plaisait vraisemblablement au moment de l’achat. Un taux de retour élevé peut également démontrer que les politiques d’échange ou de remboursement adoptées par l’organisation sont trop libérales (Rogers et Tibben-Lembke, 1999). Le retour peut aussi survenir dans le cadre d’un mauvais fonctionnement du produit, ce qui peut démontrer, entre autres, un défaut de conception voire même des manipulations inappropriées du produit lors des activités de production, de distribution ou tout simplement par le client. Pour sa part, un taux de défaillance important peut représenter, en plus d’une approche inadéquate lors de sa conception, de sa production, de sa distribution ou de son utilisation, des interventions de maintenance mal adaptées. De stratégies de maintenance révisées pourront être offertes par l’organisation ou encore des procédures d’entretien pourront être suggérées à l’utilisateur. Le manuel d’utilisation et d’entretien pourrait également être révisé. Ces remarques s’appliquent autant aux produits neufs que valorisés. Toutefois, pour ces derniers, les activités de valorisations pourraient également être remises en cause.

Ces indicateurs (taux de retour et taux de défaillance) peuvent également servir à déterminer les activités de valorisation qui conviennent le mieux pour un modèle de produit donné. Par exemple, un modèle qui présente un taux de défaillance élevé pourrait être orienté vers l’alternative de cannibalisation en vue d’alimenter les activités d’entretien des produits en circulation, et ce, tant qu’une solution permanente n’aura pas été retenue afin de corriger cette situation. De plus, un modèle de produit qui présente un haut taux de retour les jours suivant l’achat à l’état neuf peut ne pas convenir à des activités de valorisation qui permettraient la redistribution du produit dans sa forme originale, tel le reconditionnement ou le réassemblage. Effectivement, un tel produit peut attirer la clientèle, mais peut ne pas la satisfaire pleinement lors de son utilisation, par exemple à cause d’un dysfonctionnement. Une réputation défavorable nuirait à la possibilité de réinsertion du produit sur le marché et donc de récupération de valeur. Cette solution peut toutefois être envisageable lorsque la cause responsable de ces retours peut être identifiée et corrigée lors des activités de valorisation, avant que le produit puisse être réintroduit à plus bas prix sur le marché.

D’après ces indicateurs de performance, l’organisation pourra juger si elle doit pousser plus loin son analyse afin d’être en mesure de déterminer les changements qui doivent être apportés à ses façons de faire. C’est suite à une analyse plus approfondie des renseignements disponibles, selon les données cumulées ou en accédant aux produits récupérés, qu’il sera possible de cibler à quel niveau les corrections doivent alors être apportées. Évidemment, en connaissant la raison exacte du retour et/ou de la défaillance du matériel retourné, une telle démarche sera d’autant plus simplifiée. Ces renseignements sont des indices révélateurs quant à la nature du problème rencontré, ce qui permet d’évaluer l’attention à lui accorder. Suivant l’ampleur de la situation, une analyse plus détaillée des matériels récupérés pourrait s’avérer nécessaire afin d’identifier les mesures correctives appropriées qui devront être apportées.

Pour ce faire, il faut collecter les informations nécessaires lors des processus opérationnels, mais on doit également les rendre accessibles à chacune des unités d’affaires impliquées dans le réseau, puisque ces données peuvent généralement avoir un impact sur chacune d’entre elles. Toutefois, certains renseignements supplémentaires ne sont accessibles que suite à une analyse plus détaillée des produits ou des composants récupérés lors des processus opérationnels. Il s’agit alors de clairement définir les flux de matière et d’information et de les supporter de manière à pouvoir retracer facilement l’origine de même que la destination des matériels récupérés. En sachant la localisation exacte des matériels récupérés et leur provenance, il sera possible d’analyser plus en détail chacun des cas qui se sont présentés et de déterminer la cause du problème rencontré, lorsqu’elle n’est pas clairement identifiée ou identifiable au niveau des supports d’information. C’est cette problématique que nous aborderons à la section 5.6.

Cette façon de faire se rencontre actuellement au niveau de l’industrie automobile. Ainsi, en sachant exactement la localisation des matériels récupérés, les ingénieurs peuvent se déplacer pour analyser en détail les produits retournés au manufacturier ou à ses fournisseurs. Il leur est ainsi possible d’évaluer les corrections qu’ils devront apporter soit aux produits ou encore aux approches des unités d’affaires. Pour GM, lorsque l’un de ses concessionnaires désire retourner des composants, un bon d’expédition adéquatement adressé lui est transmis par voie électronique. GM s’assure ainsi un meilleur contrôle des matériels qui lui sont retournés en sachant exactement leur destination (Caldwell, 1999).

L’analyse du cycle de vie des produits consiste ici à évaluer les impacts que ceux-ci auront sur l’organisation, les clients, les fournisseurs et autres acteurs impliqués dans la chaîne logistique ainsi que la société en générale, et ce, tant d’un point de vue économique qu’environnemental. Au cours des différentes phases de son cycle de vie, un produit fera intervenir diverses ressources, humaines et matérielles, dans le cadre des activités dans lesquelles il sera impliqué. Des coûts directs et indirects seront ainsi générés et certains de ceux-ci peuvent être associés à l’émission de matières polluantes. Divers acteurs, internes ou externes à l’organisation, i.e. l’ensemble des unités d’affaires impliquées dans la chaîne logistique, le client de même que l’état, se partagent les coûts d’exploitation du produit. Actuellement, les organisations s’attardent essentiellement aux performances économiques des activités de leur chaîne d’approvisionnement. Leur objectif est alors d’optimiser les activités associées à la distribution de produits neufs. Certaines organisations s’intéressent toutefois de plus en plus au respect de l’environnement. Leurs interventions sont cependant dites palliatives, puisqu’elles visent essentiellement à répondre aux contraintes de leur entourage (Millet, 95). Aujourd’hui, afin d’amorcer une prise en compte plus cohérente des impacts économiques et environnementaux générés par les produits, les efforts à fournir doivent être définis en fonction d’une vision globale du cycle de vie des produits et de stratégies à long terme (section 4.4.2.1), tout en s’appuyant sur les acquis et bénéfices résultant des premières approches utilisées (Jacqueson, 2002). Divers outils sont déjà disponibles pour les organisations afin d’évaluer ces impacts et d’entreprendre des mesures correctives appropriées, ce qui implique par contre qu’elles devront désormais approcher de nouvelles façons de faire en s’attardant au cycle de vie complet des produits (section 4.4.2.2).

Un produit, au cours de son cycle de vie, se présente sous diverses formes, notamment en tant que matière première, produit en cours, produit fini, produit ou composant valorisé, déchet, etc. Le passage d’un état à l’autre nécessite généralement un processus de transformation qui impliquera la participation d’un ou des divers acteur(s) interne(s) ou externe(s) à l’organisation. Ces acteurs sont, tel qu’il a été mentionné plus tôt, les diverses unités d’affaires de la chaîne logistique, le client et l’état. Le changement d’état du produit engendre très souvent des coûts, parfois même suite à des considérations environnementales, qui seront pris en charge par l’un de ces acteurs. Évidemment, pour une organisation qui prend la décision d’aborder les activités de la logistique inversée, une nouvelle répartition des coûts en résultera. Dans cette section-ci, le cycle de vie générique d’un produit sera présenté de même qu’une appréciation de la distribution des coûts que celui-ci engendra tout au long de sa vie utile, et ce, avant l’intégration des activités de la logistique inversée parmi les activités primaires de l’organisation. L’influence de cette intégration sera également abordée.

Alting (1993) présente le cycle de vie générique d’un produit en distinguant cinq phases successives, soit :

  • Conception ;

  • Production ;

  • Distribution ;

  • Utilisation ;

  • Fin de vie utile.

Les divers acteurs impliqués se partagent alors les coûts d’exploitation d’un produit, qu’il soit éventuellement incorporé au marché, en utilisation ou inutilisé par le client. Ces coûts résultent non seulement du traitement même du produit, mais également des matériels dérivés des activités dans lesquelles il a été impliqué. La Figure 2 représente le cumule des différents coûts pouvant être rencontrés sur tout le cycle de vie d’un produit. En fait, elle s’applique plus particulièrement à la situation pour laquelle l’organisation ne s’attarde pas au cycle de vie entier de leurs produits, i.e. qui ne s’implique pas activement dans la récupération et le traitement de leurs produits inutilisés ou inutilisables.

Figure 2 : Coûts cumulés tout au long du cycle de vie d’un produit. Tirée de Alting (1993).

Sur cette figure, on désigne par le coût de production l’ensemble des dépenses rencontrées par les unités d’affaires impliquées dans les différents processus de développement, de production et de distribution du produit jusqu’au client. Il réfère également aux différents services après-vente offerts par l’organisation à sa clientèle. Par exemple, il peut s’agir d’interventions de maintenance sur les produits sous garantie et même de retours, qui résultent actuellement principalement à l’élimination ou encore à la vente à très bas prix. Entre autres, les coûts de transport et de manutention, des ressources humaines et matérielles de même que les divers frais administratifs sont intégrés au cumule de coûts encourus par les divers acteurs propres à la chaîne logistique.

Lorsque le client procède à l’achat du produit, ce coût de production se transfèrera en coût d’utilisation . Évidemment, l’objectif de l’organisation est de retirer un certain bénéfice de la transaction qui en résultera, et ce, de manière à permettre la viabilité de ses activités. Il y aura alors une certaine majoration de coût au point de transfert entre les étapes de distribution et d’utilisation. Suite à l’acquisition du bien, le client devra éventuellement défrayer les coûts reliés à son entretien. Rappelons que certains de ces coûts pourront toutefois être pris en charge par l’organisation, lorsque l’intervention est toujours couverte par la garantie. Après la période de garantie, les coûts seront entièrement défrayés par le client. Avec le temps, l’usure aura ses effets sur le produit et le taux de défaillance sera alors à la hausse. Les coûts de remise en état sont alors voués à l’augmentation. Il viendra ensuite le moment où le client décidera de ne plus utiliser le produit, pour diverses raisons (coûts d’entretien élevés, désuétude, etc.), ou le produit deviendra tout simplement inutilisable par celui-ci. Il tentera alors de s’en départir. Dans bien des cas, jusqu’à maintenant, le client peut lui-même revendre le produit, le donner, le placer parmi ses déchets domestiques ou encore, dans certains cas, le déposer à un centre désigné de collecte municipal. Lorsque le produit n’est pas réutilisé par la suite, il est alors considéré en fin de vie utile.

Bien souvent, c’est un organisme public qui voit à la collecte et à l’enfouissement ou à l’incinération des déchets domestiques. Dans certaines régions, un réseau peut également avoir été instauré pour permettre le recyclage de certains types de produit, tel les pneus, le papier, les articles en verres, etc. Il faut également considérer les rebuts et les différents produits dérivés générés lors des activités de l’ensemble des unités d’affaires impliquées dans la chaîne logistique. Ces matières se trouvent alors généralement à être éliminées et, par conséquent, disposées par un organisme public. En fait, c’est généralement les impacts des matières polluantes sur l’environnement et la disposition des matériels pris en charge par l’état qui se percevront dans les coûts pour la société .

Une conscientisation accrue de la société, des clients et des organisations envers l’environnement entraînera et forcera même une révision de leur comportement actuel. En fait, ceux-ci seront tôt ou tard confrontés à une réduction de leur consommation en ressources non renouvelables et à une réduction de leur production de matières polluantes. Ces acteurs devront alors étroitement contribuer à une exploitation optimale des ressources naturelles. Cette situation se traduira inévitablement par une répartition différente des coûts présentés à la Figure 2, ce qui peut cependant être à l’avantage de tous si elle est abordée correctement.

La logistique inversée s’inscrit dans une telle approche. Intuitivement, en favorisant la réutilisation ou la valorisation des produits récupérés plutôt qu’en optant pour la simple élimination, il est alors possible de réduire la consommation en ressources non renouvelables de même que les impacts environnementaux qui en résulteraient. Globalement, les coûts pris en charge par la société se verront alors diminués, puisque moins de matières seraient éliminées. Il s’agit alors d’un transfert de coûts de la société vers les organisations, permettant même à cette dernière de retirer des gains de valeur. Aussi, plus il y aura de matériels valorisés introduits sur le marché, plus les prix pour ces matériels pourront être bas, puisqu’une économie d’échelle sera alors possible. Tel qu’il a été mentionné plus tôt, ce sont les habitudes de l’ensemble des acteurs internes et externes aux organisations qui se verront ainsi modifiées. Les organisations concernées doivent effectivement assurer la récupération des matériels inutilisés, qui se présentent comme un bassin d’approvisionnement pour celles-ci, afin d’adéquatement alimenter leurs activités de traitement de produits récupérés. Bien que la production de matériels neufs se verra ainsi diminuée, l’organisation pourra alors davantage axer ses activités sur les services à la clientèle, maintenant moins coûteux par l’utilisation d’items valorisés. C’est donc un réseau complet qui doit donc être pensé de manière à permettre l’intégration de la logistique inversée à la chaîne régulière d’approvisionnement. C’est ainsi que l’on pourra pleinement profiter des opportunités offertes par la logistique inversée, tout en contribuant à l’efficacité de la chaîne régulière d’approvisionnement.

De nombreux outils sont actuellement accessibles afin d’évaluer les impacts qu’un produit peut avoir au cours de son cycle de vie, mais ils ont une efficacité limitée par les approches actuelles des organisations qui misent sur une certaine portion de ce cycle de vie, soit la chaîne de distribution. Ces outils sont principalement utilisés par les organisations lors de l’étape de conception du produit afin d’opter pour des solutions qui sont techniquement, économiquement et socialement acceptables. Pour ce faire, celles-ci appuient leurs décisions d’après des valeurs estimées ou encore extraites de leurs bases de données en regard de produits qui se trouvaient ou qui sont toujours en circulation sur le marché. Ces approches peuvent, jusqu’à un certain point, convenir lorsqu’il est souhaité d’avoir un ordre de grandeur des impacts, économique et environnementaux, qu’un produit peut avoir suite aux activités de la chaîne régulière d’approvisionnement. En fait, les organisations ont même avantage à s’y intéresser afin de se situer au-delà de la concurrence. Toutefois, lorsqu’il est souhaité d’analyser les effets de l’intégration des activités de la logistique inversée, les démarches d’analyse sont d’autant plus complexes et approximatives, puisque le cycle de vie des produits se voit ainsi modifié et, par conséquent, les données actuellement utilisées ne cadrent plus tout à fait avec ce contexte.

Il existe actuellement diverses approches qui permettent d’évaluer les impacts associés à l’exploitation d’un produit tout au long de son cycle de vie. Deux principales techniques sont couramment citées, soit le LCC et le LCA. La première, le Life Cycle Cost (LCC), permet d’évaluer les différents coûts associés à l’exploitation d’un produit sur tout son cycle de vie (investissements, coûts environnementaux, coûts de production, de distribution, d’utilisation, de maintenance, d’élimination, etc.) (Janin, 2000). La seconde, le Life Cycle Assessment (LCA), servira à évaluer la performance environnementale de différents processus et choix technologiques, qui répondront à une même fonction, lors du développement du produit (Ewers et al. , 2001 ; Clift et Wright, 2000). Pour ce faire, on doit s’attarder à identifier et à quantifier l’énergie consommée, les matières utilisées de même que les déchets rejetés dans l’environnement (Bloemhof-Ruwaard et al. , 1995).

Bien que les techniques de LCC et de LCA soient les plus connues, une multitude de méthodes d’analyse sont à la disposition des organisations et leur permettent d’intégrer l’environnement dans leurs façons de faire. Différents classements de ces méthodes ont été proposés dans la littérature, afin de s’y retrouver plus facilement.

Pour sa part, de Caluwe (1997), dans Jacqueson (2002), propose un classement constitué de quatre groupes distincts, soit :

  • Outils ACV / ICV (Analyse et Inventaire de Cycle de Vie) traitant des produits et des procédés existants.

  • Outils de type DfX (Design for X, i.e. la conception afin de faciliter, et c’est ce que représente le X, l’assemblage, le recyclage, le désassemblage, etc. - Analyse et amélioration des produits et/ou des procédés).

  • Outils de prévention des déchets et de la pollution.

  • Outils d ’amélioration (outils méthodologiques intervenant sur l’ensemble du processus de conception).

De tels outils peuvent ainsi servir à l’élaboration de produits et de processus opérationnels qui contribueront davantage au rendement économique et environnemental d’une organisation. En abordant les activités de logistique inversée, il faut tenir compte de la perspective de la valorisation dès la conception des produits, tel qu’évoqué par Quarante (1994). En fait, il est fondamental d’agir le plus tôt possible, i.e. dès la phase de conception où 80 % des coûts des produits et des processus y sont déterminés (Carter et Ellram 1998 ; Millet, 1995). L’objectif sera alors d’optimiser l’exploitation d’un produit sur tout son cycle de vie par l’organisation, plutôt qu’en se limitant seulement qu’à certains aspects des activités de la chaîne régulière d’approvisionnement.

Abordée d’une manière stratégique, une approche environnementale n’est pas en contradiction avec une approche économiquement rentable (Dowlatshahi, 2000°; Guide et al. , 2000 ; Janin, 2000 ; Maslennikova et Foley, 2000 ; Montabon et al. , 2000 ;). C’est pourquoi il est essentiel de ne pas s’attarder uniquement sur les dernières étapes du cycle de vie des produits, il faut être également fondamentalement proactif, i.e. prévoir et prévenir le traitement des produits inutilisés par les clients. En fait, en considérant les rendements économiques sur tout le cycle de vie d’un produit, plutôt qu’en rencontrant uniquement les exigences environnementales imposées à l’organisation, suite à une mesure législative par exemple, une telle approche peut être davantage rentable à long terme. En devant se conformer aux nouvelles réglementations, l’organisation devra procéder à des changements importants, souvent dans de cours délais, ce qui lui entraînera des coûts élevés. Ce sont la structure de ses produits, ses installations et ses façons de faire qui peuvent ainsi être affectées. Bien qu’une organisation proactive s’engagera également dans des dépenses, elle pourra toutefois mieux analyser ses investissements et intégrer de façon progressive les modifications envisagées et, par conséquent, sans trop bousculer les activités en cours. Une telle démarche sera bénéfique à court et à long terme.

La Figure 3 présente les investissements requis par des démarches propres de l’organisation lors d’une initiative réfléchie (T1) ou encore soumise (T2).

Figure 3 : Courbes des coûts environnementaux pour deux types d’organisation : une suiveuse et une proactive. Tirée de Brezet et al. (1994).

Toutefois, mentionnons que les méthodes d’analyse de cycle de vie actuelles permettent difficilement de prédire les impacts économiques et environnementaux qu’un produit peut avoir tout au long de son cycle de vie. En fait, c’est la manière d’aborder la saisie et le traitement des informations qui ne permet pas de faire remonter toutes les connaissances tirées des processus opérationnels vers l’étape de conception, et ce, afin d’être en mesure de procéder à des analyses rigoureuses. Étant donné que la préoccupation principale des organisations est d’optimiser les processus reliés à la distribution de produits, les supports d’information sont ainsi orientés à l’atteinte de cet objectif, ce qui ne convient pas toujours à l’exploitation des outils d’analyse de cycle de vie. Il en résulte alors bien souvent un manque de données accessibles à l’égard des produits et processus de l’organisation (de Brito et al. , 2002 ; Landrieu, 2001).

Actuellement, lorsque les informations sont disponibles, elles sont bien souvent dispersées dans plusieurs systèmes d’information au sein de différentes unités d’affaires et pour lesquelles l’échange d’informations n’est pas encore pratique courante. Les informations de l’organisation à l’égard des coûts impliqués par un produit au cours des activités de sa chaîne logistique ne peuvent alors pas être obtenues d’une manière détaillée, puisque bien souvent certaines données devront être approximées ou tout simplement négligées. Cette situation est d’autant plus complexe lorsque celle-ci désire aborder la logistique inversée, puisque les activités additionnelles requises peuvent difficilement être déterminées d’emblée, d’autant plus que peu de travaux scientifiques s’attardent au niveau opérationnel de la logistique inversée, et que les coûts sont donc plus difficiles à évaluer. Actuellement, une portion importante du cycle de vie des produits est encore ignorée par les organisations.

Les concepteurs de produits raisonnent généralement pour la globalité de sa vie utile, mais sans pour autant avoir des données détaillées et spécifiques pour chacune des phases de son cycle de vie, plus particulièrement en ce qui concerne les activités de récupération et de traitement des produits retournés. Quarante (1994) précise que les produits évoluent durant leur cycle de vie. Ils nécessitent alors certaines interventions de maintenance et, dans certains cas, peuvent faire intervenir certaines activités de valorisation. Ces activités modifieront la structure du produit et affectera sa qualité, puisque certains de ses composants seront réparés ou tout simplement remplacés. Il en résultera ainsi des impacts économiques et/ou environnementaux, tant pour les acteurs internes qu’externes à l’organisation (Figure 2). Ces impacts peuvent difficilement être évalués lors de la conception d’un nouveau produit si les informations pertinentes à ce sujet n’ont pas été notées antérieurement ou ne sont pas faciles d’accès. Les informations relatives aux transformations effectuées sur les produits en cours de route, de même que les impacts de ces activités, doivent être conservées en vue de planifier les activités et de porter éventuellement des améliorations aux façons de faire de l’organisation. Elle sera alors en mesure de comparer ses estimés aux données réellement obtenues et ainsi diriger son attention sur certaines portions du cycle de vie du produit qui s’avèrent moins performantes. C’est seulement ainsi qu’elle pourra s’assurer d’une exploitation optimale des produits sur tout leur cycle de vie.

Mentionnons également que le cycle de vie d’un produit est fortement influencé par ses caractéristiques propres de fiabilité et de maintenabilité. Cependant, il est présentement difficile de déterminer ces propriétés des produits au stade de la conception, puisqu’un ensemble de données est souvent manquant. Le temps de la main-d’œuvre requis ne sera généralement pas détaillé et les raisons de réparation ou de remplacement des composants ne seront pas forcément indiquées. De plus, on peut difficilement être certain du moment de la pose des composants, puisque plus d’une unité d’affaires pourraient offrir des services de remise en état et que les informations ne sont pas nécessairement collectées ni échangées de manière à les retracer facilement. Il est encore moins possible d’estimer le temps d’utilisation de chacun des composants. Ces facteurs ne font que rendre plus difficile l’évaluation des impacts économiques et environnementaux que les produits risquent d’avoir, par exemple suite à l’estimation du taux de défaillance pour certains composants. En conservant les informations appropriées, notamment la durée de vie des produits et de leurs composants constitutifs, le niveau d’utilisation (nombre d’heure d’opération) de même que les coûts et les durées des interventions de remise en état au cours de sa vie utile, il sera possible de procéder à une estimation de la fiabilité et de la maintenabilité des produits au stade de la conception, voire même suite à une opération de remise en état. L’intégration des activités de la logistique inversée ne fait qu’accentuer la nécessité de s’y attarder. Il sera alors possible d’exploiter au mieux les produits mis en circulation et ainsi à prolonger de manière efficiente leur cycle de vie.

Le cycle de vie des produits est alors principalement déterminé à l’étape de la conception, i.e. que c’est à ce niveau que les décisions prises fixent en quelque sorte le comportement que ceux-ci auront une fois mis sur le marché. Pour ce faire, on pourra avoir recours à divers outils d’analyse de cycle de vie des produits. Les divers processus opérationnels qu’ils nécessiteront par la suite, incluant ceux relatifs à la logistique inversée, affecteront ce comportement et, par conséquent, le déroulement du cycle de vie de chacun des produits distribués. Il s’agit alors de conserver les données nécessaires afin d’apprécier davantage les écarts rencontrés entre les estimés initiaux et la situation réellement rencontrée, et ce, afin de pouvoir cibler avec plus d’exactitude certaines mesures correctives. Les organisations se placeront ainsi dans une position favorable à l’amélioration de leurs façons de faire et à l’assurance d’une meilleure exploitation des produits sur tout leur cycle de vie.

Diverses opportunités d’affaires peuvent découler d’une gestion saine des retours et du traitement des produits récupérés. Elles ne peuvent toutefois être pleinement exploitées que si les activités de la logistique inversée sont correctement intégrées à celles de la chaîne régulière d’approvisionnement. Actuellement, étant donné que la plupart des organisations accordent peu d’attention à leurs retours de marchandises, les liens entre les diverses étapes des procédures de même que la participation des différentes unités d’affaires ne sont habituellement pas clairement définis et souvent mal exploités. Cette situation ajoute alors à la complexité et aux incertitudes liées à la récupération et au traitement des produits récupérés. La logistique inversée doit être intégrée à la chaîne d’approvisionnement afin de permettre la coordination de l’ensemble des activités et d’assurer une meilleure exploitation des produits, et ce, sur tout leur cycle de vie.

Avant de traiter plus en détail de l’intégration de la logistique inversée à la chaîne d’approvisionnement, il importe de caractériser les flux de matière et d’information reliés à ces réseaux (section 5.1). On constatera alors le niveau d’incertitude et la complexité associés aux activités découlant de la récupération de produits. L’impact de ces caractéristiques pourrait toutefois être réduit en abordant la logistique inversée dans un contexte réseau (section 5.2). Effectivement, les débouchés des matériels récupérés seraient augmentés et les informations cumulées par chaque acteur pourraient contribuer au bon déroulement des procédures associées au retour. On cherchera alors à améliorer les opportunités d’affaires de l’organisation, ce qui nous conduira ainsi à la notion de chaîne de valeur (section 5.3). En étendant cette notion à la logistique inversée, on pourra désormais parler de « boucle » de valeur, ce qui s’inscrit dans un contexte de développement durable (section 5.4). On constituera ainsi une « boucle » d’approvisionnement que l’on devra adéquatement configurer afin d’en assurer une gestion efficace et efficiente (section 5.5). Pour ce faire, en abordant désormais tout le cycle de vie des produits, les organisations devront alors revoir le support accordé aux informations (section 5.6).

La logistique inversée se démarque de la chaîne régulière d’approvisionnement par la nature des flux de matière et d’information qui se présenteront au cours des processus opérationnels. La Figure 4 et la Figure 5 illustrent respectivement la chaîne régulière d’approvisionnement et la logistique inversée. Évidemment, il ne s’agit que d’une représentation. Dans la réalité, les chaînes logistiques ont une structure bien plus complexe, puisqu’elles sont souvent reliées à d’autres chaînes logistiques (Backx et al. , 1998). De plus, les unités d’affaires ne sont pas toujours aussi clairement distinguables dans les réseaux réels, en raison du fait qu’elles peuvent regrouper plus d’une des étapes génériques qui sont ici schématisées. Fleischmann (2001) distingue les flux de matière et d’information de ces deux chaînes logistiques en deux portions, chacune est représentée par une zone ombrée sur les Figure 4 et Figure 5. La première de ces zones représente la portion de l’approvisionnement, i.e. le regroupement des matériels nécessaires aux processus de transformation. La seconde zone, pour sa part, indique la distribution des matériels, obtenus suite aux processus de transformation, vers le consommateur. La principale différence entre la chaîne d’approvisionnement régulière et la logistique inversée provient du fait que ces flux, pour la chaîne d’approvisionnement, s’échangent d’unités d’affaires à unités d’affaires pour finalement se diriger vers le client, tandis que ces flux sont généralement entrepris par le client dans le cadre de la logistique inversée. Ce qui est alors cause de nombreuses incertitudes dans les réseaux de logistique inversée.

Plus précisément, les activités de la chaîne régulière d’approvisionnement (Figure 4) abordent les opérations d’extraction des matières premières, les processus de transformation, la distribution des produits en cours ainsi que des produits finis, et ce, jusqu’à la prise de possession par le consommateur. Le service après-vente est également compris dans ces activités. Les intrants au niveau de chacune des unités d’affaires ou encore au niveau de chacune des étapes des processus de production et de distribution peuvent être contrôlés en terme de provenance, de temps, de quantité et de qualité, et ce, selon les besoins du système.

Figure 4 : Chaîne régulière d’approvisionnement.

Pour sa part, la logistique inversée (Figure 5) nécessite un réseau qui puisse supporter les procédures de récupération, le traitement des produits retournés et la redistribution des matériels pouvant être exploités à nouveau. Toutefois, par la nature aléatoire des flux de matière et d’information généralement rencontrée dans le cadre de la logistique inversée, les activités sont plus difficiles à planifier et à réaliser en raisons de diverses incertitudes rencontrées. Ces incertitudes sont discutées à la section 5.1.1.

Figure 5 : Chaîne de la logistique inversée.

Les zones ombrées de la Figure 5 permettent de mieux saisir la complexité d’un réseau de logistique inversée. D’abord, l’organisation peut être confrontée à divers types de retours (section 4.1) abordés suivant différentes circonstances (section 4.2). Ces retours pourront provenir d’une multitude de sources, un particulier ou encore l’un des acteurs d’une chaîne d’approvisionnement, et les produits pourront réintégrer le marché, par la réutilisation directe ou suite à des activités de valorisation, ou tout simplement être éliminés. Divers facteurs influenceront les possibilités de traitement des produits récupérés (section 4.3.2.2), dont les activités seront prises en charges par quelques acteurs seulement. Suivant la situation, les matériels qui réintégreront le marché seront redistribués par l’un des acteurs de la chaîne d’approvisionnement originale ou même un nouvel acteur.

Étant donné que la logistique inversée n’est pas encore une pratique courante, tant pour les clients que les unités d’affaires, il n’est pas étonnant de constater que la réutilisation et, plus particulièrement, l’usage de matériel valorisé soient généralement mal perçus et peu exploités par ceux-ci. Les flux de matière et d’information sont donc généralement mal définis au sein de ces organisations. En fait, les liens possibles entre les différentes unités d’affaires ne sont pas clairement établis et n’ont pas été analysés afin de s’assurer qu’ils soient pleinement exploitables.

Par la nature aléatoire des flux de matière et d’information présenté par la logistique inversée, il peut y avoir un déséquilibre entre l’arrivée des produits et l’arrivée des besoins (Fleischmann, 2001). Fleischmann mentionne qu’il est beaucoup plus ardu d’assurer l’approvisionnement de matériels dans une perspective de logistique inversée que dans celle d’une chaîne régulière d’approvisionnement. Il est donc difficile d’avoir un plein contrôle sur ces flux et d’en retirer des gains de valeur optimaux, surtout du fait qu’actuellement peu ou pas de support aux informations n’est accordé aux activités de logistique inversée et, par conséquent, que les outils d’aide à la décision ne peuvent pas être pleinement efficaces, lorsqu’ils sont envisagés.

La grande particularité des activités associées à la logistique inversée est la nature aléatoire des évènements rencontrés. Cette particularité peut s’exprimer en terme de (Fleischmann et al. , 2001 ; Krikke et al. , 2001b ; Kokkinaki et al. , 2001 ; van Hillegersberg et al. , 2001 ; Guide et al. , 2000) :

Ces facteurs auront un impact considérable sur les bénéfices possibles et la faisabilité d’implantation d’un réseau de logistique inversée. Les prochaines sections dresseront, d’une façon générale, la situation rencontrée au niveau des organisations. À la section 5.4, il sera proposé divers éléments auxquels les organisations devront s’attarder afin d’être en mesure d’établir et soutenir une chaîne logistique, intégrant à présent les activités de logistique inversée, efficace et efficiente et qui tiendra compte de ces divers facteurs d’incertitude.

La qualité des produits est en fait un facteur qui, à différents niveaux de leur cycle de vie, aura un impact important sur la durée de leur vie utile et sur les opportunités de valorisation. En fait, pour certaines situations, c’est habituellement l’un des principaux facteurs qui déterminera l’introduction ou non du produit dans les flux inverses de matière et qui permettra d’orienter les matériels récupérés vers leur prochaine étape de leur existence. Toutefois, dans le contexte présent, la manière de définir, de suivre et de contrôler la qualité des produits n’est pas adaptée au contexte de valorisation des produits.

Par les approches actuelles des organisations, en s’intéressant essentiellement à l’optimisation des activités associées à la distribution de produits neufs, on peut porter les constats suivants :

  • Le cycle de vie des produits diminue constamment (ex. : secteurs de l’électronique et de l’informatique) ;

  • Les organisations offrent souvent un service minimal d’entretien sous garantie ;

  • La réparation par des composants neufs est coûteuse pour les clients (la vente de pièces de rechange est un marché très lucratif pour les organisations) ;

  • La configuration des produits ne favorise souvent pas le désassemblage.

Tous ces facteurs rendent alors d’autant plus complexes les activités de valorisation. Effectivement, lorsque les produits sont inutilisés de la part de la clientèle, leur condition lors du retour est telle qu’il est souvent difficile de pouvoir en retirer le maximum de valeur. Cette situation est d’autant plus problématique du fait que les organisations ont souvent des informations incomplètes en regard du cycle de vie des produits (pièces constitutives, état, etc.). De plus, ces informations ne sont pas forcément partagées entre tous les acteurs impliqués.

Les méthodes de conception et de mise en marché des produits ne sont pas abordées dans une perspective de cycle de vie entier. Actuellement, on cherche continuellement à devancer la concurrence en proposant des produits qui intègrent la toute dernière technologie. Cette technologie est, pour certaines situations, incompatible avec celle des produits se trouvant déjà sur le marché. Ces produits nécessiteront ainsi bien souvent leur propre gamme de pièces de rechange et/ou des équipements additionnels afin de rendre les différentes générations de choix technologiques compatibles. Les étapes d’assemblage, faisant appel à des approches particulières, pourront également imposer certaines contraintes techniques dans le cadre d’interventions éventuelles (ex. : soudure des composants rendant le désassemblage difficile, voire même impossible).

La facilité de désassemblage et les possibilités de réutilisation des matériels récupérés sont des facteurs importants à considérer en regard de la qualité des produits. Par les approches actuelles, en plus de ne pas connaître avec certitude l’état et les caractéristiques des produits retournés, surtout en ce qui a trait aux systèmes complexes, il est difficile de déterminer l’efficacité du traitement envisagé, et ce, dû aux incertitudes liées aux activités de désassemblage. En fait, les activités mêmes de désassemblage peuvent endommager les items constitutifs d’un produit, notamment en raison de sa configuration ou encore de procédures non formalisées. Il peut donc être difficile de déterminer d’emblée l’état des composants du système en vue d’une réutilisation ultérieure. La planification des activités de désassemblage et la prévision de la proportion de composants pouvant être récupérés ne peuvent alors pas être déterminées avec exactitude. Ce sont non seulement les approches de conception qui doivent être revues, mais également les stratégies de valorisation (évaluation et tri, désassemblage, stockage, etc.) en vue de faciliter la prévision des activités qui permettront la récupération de matériels de qualité.

Une autre difficulté en regard des activités de récupération et de traitement des produits récupérés est la perception souvent négative des organisations et des clients envers les matériels valorisés. En fait, il est difficile pour les organisations d’estimer la qualité des produits récupérés et encore moins des matériels qui pourront être redistribués. Elles ne sont alors pas en mesure d’évaluer facilement le niveau de dégradation (temps d’utilisation, conditions d’utilisation, etc.) des composants constitutifs des produits récupérés afin d’évaluer celui du produit entier et, par conséquent, de déterminer la durée de vie résiduelle des matériels pouvant être remis en circulation. La fiabilité des produits valorisés ne peut alors être déterminée de façon exacte, tout comme il peut être difficile de déterminer cette caractéristique des produits à l’état neuf, dû à un manque de données sur lesquelles les calculs pourraient se baser.

Dans le cadre des activités de valorisation, la qualité est en fait un facteur de poids quant à l’orientation du produit envisagée lors de l’étape de tri, puisqu’elle a une influence sur la possibilité de valorisation. C’est la durée résiduelle même de la vie utile du produit qui en est affectée ainsi que son coût total d’exploitation. Bien que l’on devra s’attarder davantage à la qualité des biens mis sur le marché, l’étape d’évaluation et de tri des produits récupérés demeure incontournable. En fait, cette étape est essentielle afin de s’assurer que les produits valorisés respectent les standards de qualité fixés par l’organisation (Fleischmann, 2001), tout en profitant au mieux du contexte rencontré lors du retour (demande, niveau des stocks).

L’une des difficultés majeures amenée par la valorisation des produits provient de la conciliation de l’offre (le retour) de produits à la demande (Guide et al. , 2000). Elle réfère à la quantité de matériel valorisé, mais pour un moment donné. La réutilisation des matériels récupérés dépendra, entre autres, du stade du cycle de vie auquel se trouvera le produit (production, distribution, utilisation, fin de vie utile), de l’innovation technologique qu’il présentera de même que de son niveau de désuétude et de dégradation. Tous ces facteurs sont étroitement reliés au moment auquel s’effectuera le retour. Plus tôt les retours auront lieu, meilleures seront généralement les chances des matériels récupérés d’être réutilisés sans que des dépenses importantes soient engagées.

Le contexte rencontré lors du retour de produit aura également une influence importante sur la décision prise à l’égard des produits retournés. Lors du tri des produits, la demande pour le matériel valorisé et le niveau des stocks doivent être considérés afin de prendre la décision la plus appropriée. Par exemple, un produit récupéré désuet, comparativement aux autres produits en circulation, verra ses chances de valorisation diminuées. Effectivement, il pourra être difficile de procéder à sa remise en état, notamment à cause d’une accessibilité restreinte des pièces de rechange neuves et valorisées, ou encore à une mise à jour de sa technologie, dû entre autres aux incompatibilités qui pourront se présenter entre les matériels de différentes générations.

Cet aspect de conciliation de l’offre à la demande requiert une étroite coordination entre le réseau de la logistique inversée et la chaîne régulière d’approvisionnement, et ce, dû au fait que les produits en bon état pourront être réutilisés directement et que les matériels valorisés pourront ainsi réintégrer plus efficacement le marché. Cette approche nécessitera toutefois une révision des stratégies de gestion des stocks afin de tenir compte de l’apport des produits valorisés sur les activités de l’organisation. Ceci est particulièrement d’intérêt lorsque le matériel valorisé peut être utilisé lors des activités de l’organisation au détriment du matériel neuf. La stratégie sera affectée par la manière d’aborder la réutilisation directe des produits et par les différentes alternatives de valorisation considérées pour les produits récupérés. L’objectif de l’organisation demeure une réponse rapide aux besoins manifestés, tout en évitant de conserver un haut niveau de stocks. Les activités de collecte et de traitement des produits récupérés peuvent être abordées par les notions de flux poussés et de flux tirés (Fleischmann, 2001), comme dans le cas des chaînes régulières d’approvisionnement (Russell et Taylor III, 2000 ; Simchi-Levy et al. , 2000 ; Martel et Oral, 1995).

Au niveau de la chaîne régulière d’approvisionnement, on réfère à la notion de flux poussé, « push », lorsque les décisions de lancement de production s’appuient de prévisions à long terme. La décision à l’égard de la production, prise en début de processus opérationnel, affectera la charge de travail des différentes étapes subséquentes à mesure qu’elle progressera dans le processus, pour éventuellement satisfaire le besoin du client (Figure 6). L’organisation anticipera alors la demande de sa clientèle d’après les commandes d’approvisionnement qui lui auraient été adressées ainsi que d’après le niveau de ses stocks.

Figure 6 : Gestion des activités en mode de flux poussés. Tirée de Martel et Oral (1995).

En ce qui a trait à la logistique inversée, on enclenchera les processus opérationnels par le retour du produit. Le produit récupéré sera évalué et ensuite orienté vers l’étape de traitement la plus appropriée pour accomplir les actions nécessaires, de manière à répondre au mieux à des besoins éventuels. De façon à assurer les résultats d’une telle approche, l’organisation voudra prédire les activités de valorisation en planifiant l’arrivée et le traitement des produits récupérés d’après le contexte rencontré dans le réseau. Globalement, ceci pourrait se représenter par le fait que, de ce qui a été distribué à la clientèle, une certaine proportion sera éventuellement récupérée et dirigée vers l’alternative de traitement la plus appropriée, et ce, de manière à rencontrer les besoins et attentes du réseau. La quantité de matériels récupérés de même que valorisés à conserver en stock sera alors déterminée en fonction de prévisions de l’offre et de la demande.

Certaines méthodes peuvent être employées afin de prévoir le taux de retour. L’une des façons de prévoir les retours est d’estimer qu’une certaine proportion des ventes se déroulera dans le cadre d’un remplacement de produit. Une autre approche consiste à déterminer le nombre de retour sur un intervalle de temps en se fiant à l’échéance indiquée sur les contrats de location du produit établi avec le client. Cependant, d’une façon générale, la prévision des retours demeure une tâche relativement complexe du fait qu’il s’agit d’évènements aléatoires et que les organisations ne détiennent que peu de données sur lesquelles elles pourraient fonder leurs décisions, par exemple le niveau et la condition d’utilisation.

Pour ce qui est de la planification des activités de traitement des produits récupérés, il est possible d’appuyer les décisions d’orientation des produits récupérés dans leur cycle de vie d’après certains indices qui auraient été relevés sur le marché. On voudra alors se mettre en position de satisfaire à la demande qui pourra éventuellement se manifester. Certaines organisations anticipent les besoins futurs en items valorisés en conservant une quantité suffisante de produits valorisés d’après le niveau des ventes de produits neufs. C’est la façon de faire courante dans le domaine de pièces automobiles valorisées au Québec, qui est notamment adoptée par Pintendre Auto (Pintendre Auto, 2003). C’est ainsi que certaines pièces de voitures accidentées très récentes peuvent être conservées, sachant que les ventes du modèle sont importantes, même si les demandes pour de telles pièces ne se seraient pas encore manifestées. On constituera ainsi un certain stock de matériels valorisés qui permettra l’approvisionnement éventuelle des clients, soient les ateliers mécaniques de même que les particuliers, et ainsi permettre la réparation à coût moindre des véhicules en circulation.

Peu importe la situation, il faut s’assurer de conserver un ensemble d’informations utiles aux activités de logistique inversée et de les coupler à des outils d’aide à la décision appropriés afin de conserver un niveau de stocks optimal. Il s’agira d’établir des critères qui permettront d’appuyer les prises de décisions dans le cadre des retours de produits et de leur traitement.

Pour sa part, le mode de gestion en flux tirés, « pull », fait référence, au niveau de la chaîne d’approvisionnement régulière, à la coordination de la production de façon à satisfaire à la demande réelle manifestée dans le réseau. La décision de lancement de production se manifestera au niveau du client et remontera tout le processus opérationnel, étape par étape (Figure 7). La réponse à un besoin donné génère alors un manque à combler par le réseau. Cette stratégie a pour objectif, par une telle synchronisation des activités, de diminuer au plus bas le niveau des stocks à conserver de façon à ce que l’approvisionnement se fasse, autant que possible, directement à partir de la chaîne de production. D’une manière idéale, cette approche vise qu’il n’y ait aucune accumulation de stocks. Dans le cadre de la logistique inversée, l’objectif est le même, i.e. de diminuer le niveau des stocks par une meilleure coordination des activités de valorisation en fonction de la demande réelle. Cet objectif est cependant plus difficile à atteindre en raison de la nature aléatoire des évènements reliés aux retours et au traitement des produits récupérés. En fait, les procédures de récupération ne peuvent être enclenchées telle une demande d’approvisionnement.

Figure 7 : Gestion des activités en modes de flux tirés. Tirée de Martel et Oral (1995).

Dans une telle situation de récupération et de traitement des produits basée sur la notion « pull », on voudra d’abord s’assurer de conserver un bassin suffisant de produits potentiellement réutilisables. Le traitement de ces produits se fera en fonction des besoins manifestés par le réseau, soit lors du traitement des produits récupérés ou afin de combler les besoins d’un clients, créant ainsi un manque à combler au niveau du bassin de produits potentiellement réutilisables. En gérant ainsi les activités de logistique inversée, on souhaitera réduire les coûts des stocks de produits encours de même que complètement valorisés et éviter tout traitement inutile des produits récupérés.

Une telle approche réagit cependant mal à la variabilité manifestée au réseau. Des pénuries de matériels pourra alors se présenter si les activités sont mal synchronisées et les gains de valeur envisageables pourraient déprécier ou tout simplement être perdus si la demande ne se manifeste pas.

Pour être en mesure de bien coordonner les activités de retour et de traitement des produits récupérés, la circulation des flux de matière, la demande en matériels valorisés et le niveau des stocks doivent être connus avec exactitude afin de respecter au mieux les besoins manifestés par le réseau. C’est ainsi que l’on pourra adéquatement déclencher les activités de valorisation, ou même de production de produits neufs pour certaines situations (ex. : approvisionnement en pièces de rechange). Les informations doivent alors être facilement accessibles et partagées efficacement entre les différents acteurs impliqués dans la chaîne logistique, i.e. ceux de la chaîne régulière d’approvisionnement et de la logistique inversée. Il s’agit alors d’améliorer le temps de réponse et de perdre le moins possible d’opportunités de valorisation.

Une démarche « pull » présente des avantages comparativement au mode « push » en permettant de traiter les produits récupérés selon la demande réelle seulement. En quelques sortes, les gains de valeur sont alors assurés, puisque l’on pourra opter pour le traitement d’un produit récupéré qui répondra au mieux à divers besoins rencontrés. Elle présente toutefois comme principal désavantage, tout comme pour la chaîne régulière d’approvisionnement, qu’il est difficile de profiter d’une économie d’échelle lorsqu’on tente de répondre exactement à des besoins spécifiques. De plus, elle est généralement très difficile à réaliser en pratique dans un contexte aléatoire, tel celui rencontré lors des activités de logistique inversée. En fait, on ne peut déclencher les retours de façon similaire à une commande d’approvisionnement auprès des fournisseurs. Il faut alors s’assurer de gérer adéquatement les produits récupérés de façon à répondre au mieux à la demande du marché. C’est pourquoi une approche hybride, qui mettrait à profit les avantages de ces deux approches, semble plus appropriée. Ce sujet est abordé de la section 5.4.2.1.

Les incertitudes en regard de la quantité proviennent du fait qu’il est difficile d’évaluer non seulement le volume de produits retournés, mais également à déterminer la proportion qui sera bel et bien intégrée au flux inverse de matière et vers quelle alternative de traitement ils seront orientés. Divers points se rapportant à la quantité de matériels traités suivant les circonstances de récupération, soit la qualité présentée par le matériel récupéré et le moment du retour et de traitement, ont été énoncés dans les deux dernières sections (section 5.1.1.1 et section 5.1.1.2). Ici, il est plutôt question des effets de la quantité de matériels à traiter sur la configuration du réseau de la logistique inversée.

Antérieurement, les organisations évitaient autant que possible les retours de marchandise et, lorsqu’elles y étaient confrontés, peu d’attention n’était accordée à leur traitement. Maintenant, les clients sont de plus en plus exigeants non seulement à l’égard des produits, mais également des services offerts. Les organisations sont désormais confrontées à une augmentation des retours de marchandise, d’autant plus que des contraintes environnementales leur imposeront progressivement de l’aborder. Elles seront alors confrontées à divers types de retour (section 4.1) qui devront adéquatement cadrer avec leur fonctionnement afin d’assurer une gestion saine de leurs activités (section 4.3.2.2).

La quantité de produits récupérés a un impact important sur les coûts engendrés et sur l’accessibilité aux matériels voués à la réutilisation. En fait, elle vient en quelque sorte influencer l’attention que l’on portera aux retours et déterminer la viabilité de l’investissement dans un programme de logistique inversée (Autry et al. , 2000). Par exemple, un faible taux de retour ne justifiera pas une restructuration importante des façons de faire de l’organisation afin de chercher à retirer un maximum de valeur des produits retournés. Toutefois, cet aspect est particulièrement important lorsqu’il s’agit de produits retournés après une certaine période d’utilisation, puisque cette situation présente des possibilités de récupération de valeur plus faibles. L’intérêt grandissant des organisations envers la récupération des produits inutilisés ou inutilisables exige alors de celles-ci d’accorder plus d’attention aux diverses possibilités de réintégration des produits sur le marché (section 4.3.2). L’objectif sera alors d’augmenter les opportunités de récupération de valeur par un traitement efficient des produits retournés. De la sorte, tout en s’attardant aux stratégies de collecte, les organisations devront examiner les divers débouchés possibles pour les différents produits qui pourront être retournés. Pour ce faire, elles devront s’intéresser à structurer, organiser et planifier leurs activités de façon à ce que des économies d’échelle puissent être réalisées lors de la récupération et du traitement des produits récupérés.

L’un des objectifs ciblés sera la consolidation des retours. Effectivement, certaines activités de récupération et de traitement des produits récupérés ne deviendront bénéfiques que lorsqu’une certaine quantité de produits retournés aura pu être cumulée, permettant ainsi d’amortir les frais fixes. Toutefois, la consolidation des flux de matière, lorsqu’elle est mal abordée, pourra avoir un impact défavorable sur le service à la clientèle. Par exemple, en restreignant le nombre de points de collecte, on obligera les clients à assumer des frais supérieurs pour retourner leurs produits. Le nombre de produits retournés pourra alors être moindre, ce qui aura un impact sur les coûts de traitement. Un compromis sera alors à faire entre l’économie d’échelle souhaitée par la consolidation des retours et le niveau de service offert à la clientèle, et ce, afin de s’assurer que les activités soient réalisées de manière efficiente.

Évidemment, la gestion des retours et du traitement des produits récupérés ne sera bénéfique qu’en orientant adéquatement les produits une fois intégrés aux flux inverses de matière. Il faudra, au préalable, avoir examiné les diverses alternatives de traitement envisageables des produits récupérés (section 4.3.2) ainsi que les stratégies de collecte, et ce, de manière à assigner les activités aux unités d’affaires appropriées du réseau. Il s’agit alors d’adéquatement définir les flux de matière et d’information afin d’augmenter les chances de réutilisation des matériels par une meilleure coordination des activités.

Après avoir défini les flux de matière et d’information pouvant intervenir lors des activités de l’organisation, il faudra par la suite s’attarder à la satisfaction des besoins et des attentes exprimés par chacun des acteurs impliqués dans le réseau ainsi mis sur pieds (sous-traitants, manufacturiers, fournisseurs, détaillants, clients, etc.). Au niveau de chacune des unités d’affaires, le déroulement des interventions devra être clairement déterminé afin que les matériels soient adéquatement récupérés et traités, et ce, en quantité suffisante. C’est en augmentant les possibilités de réutilisation des produits récupérés, en abordant entre autres différentes alternatives de valorisation et en intégrant adéquatement les unités d’affaires impliquées, que l’on pourra en retirer le maximum de valeur et, par une économie d’échelle, obtenir des coûts raisonnables pour les items redistribués.

L’expertise de la main-d’œuvre, des équipements adaptés de même que des outils d’aide à la décision appropriés aux processus de retour et de traitement des produits récupérés auront un impact important sur la gestion des activités et, par conséquent, sur la quantité de matériels acceptés dans les flux inverses et l’orientation des produits dans leur cycle de vie. Ces ressources doivent être en nombre suffisant de même qu’adaptées au contexte de l’organisation et aux produits rencontrés. Un volume important de produits récupérés ou encore des produits complexes justifiera de ressources spécialisées dédiées, voir spécialement développées ou formées, à la réalisation des activités découlant de la valorisation.

En raison des facteurs d’incertitude reliés au retour de marchandise, énumérés dans les sections précédentes, chaque unité d’affaires cherche à minimiser les impacts sur leurs activités courantes, généralement associées à la distribution de produits neufs. Elles opteront alors pour des moyens simples et rapides de disposition des produits récupérés, sans trop s’attarder sur la manière de procéder. Elles fonctionnent ainsi essentiellement qu’à un niveau local.

En s’intéressant à la logistique inversée, les unités d’affaires impliquées sont vouées à une révision de leurs façons de faire actuelles afin de davantage tenir compte des incertitudes relatives à la quantité, à la qualité et au temps. Ces révisions affecteront les diverses phases que peut présenter un produit au cours de sa vie utile, depuis les étapes de conception jusqu’à leur élimination. Cette révision des activités aura pour objectif d’améliorer non seulement la gestion des activités de logistique inversée, mais également de la chaîne régulière d’approvisionnement.

Les approches actuelles des organisations en regard du cycle de vie des produits sont sources de diverses incertitudes qui ne permettent pas une saine gestion des activités de récupération et de traitement des produits récupérés. Les organisations ne peuvent alors pleinement profiter des diverses opportunités d’affaires que ces activités pourraient leur amener. Pour pallier à ces difficultés, les organisations seront alors amenées, tout comme au niveau de la chaîne régulière d’approvisionnement, à favoriser la coordination et la collaboration des différents acteurs impliqués pour permettre une gestion plus étroite des activités de chacun de ceux-ci.

Selon Simchi-Levi et al. (2000) :

« la gestion de la chaîne d’approvisionnement est un ensemble d’approches utilisées pour efficacement intégrer les fournisseurs, les manufacturiers, les entrepôts et les magasins de manière à produire et à distribuer la marchandise en quantité suffisante, aux bonnes localisations et au bon moment en vue de réduire le coût global d’exploitation du système, tout en rencontrant les exigences associées au niveau de service. »

Un parallèle peut alors se faire avec les activités de la logistique inversée. C’est ainsi que nous proposons la définition suivante à l’égard de la logistique inversée :

« la gestion de la logistique inversée est un ensemble d’approches utilisées pour efficacement intégrer les points de collectes, les centres de traitement, les centres de redistribution et les différents acteurs des chaînes d’approvisionnement impliqués de manière à récupérer, traiter et à redistribuer la marchandise en quantité suffisante, aux bonnes localisations et au bon moment en vue de réduire le coût total du système, tout en rencontrant les exigences associées au niveau de service. »

Ainsi, pour s’assurer de la pleine efficacité d’un tel système, l’ensemble des activités de l’organisation doivent être pilotées de façon intégrée (Landrieu, 2001). L’emphase doit alors être mis sur l’intégration de différents composants de la chaîne logistique, plutôt que de s’attarder localement à la récupération et la disposition des produits inutilisés. On désire de la sorte favoriser des relations d’affaires avec différents acteurs afin d’augmenter les opportunités de réintégration des matériels récupérés sur le marché et, par conséquent, les possibilités de récupération de valeur.

Pour ce faire, la chaîne régulière d’approvisionnement et la logistique inversée ne peuvent pas être considérées séparément (van Hoek, 1999). En fait, ces deux portions de la chaîne logistique ainsi étendue sont complémentaires par l’échange de même que l’exploitation des matières et des informations. Effectivement, la chaîne régulière d’approvisionnement permettra la distribution de matériels neufs qui pourront éventuellement être retournés, après utilisation ou non de la part d’un client, au niveau du réseau de la logistique inversée. Les matériels pouvant être réutilisés directement de même que les matériels ayant subis certains traitements seront ensuite redirigés vers un acteur approprié d’une chaîne de distribution. Ces items valorisés pourront notamment, tout en respectant les standards de qualité de l’organisation, servir à faible coût aux activités de l’un des acteurs du réseau (production, maintenance, valorisation) ou tout simplement être revendus à la clientèle. Pour leur part, les activités de traitement pourront nécessiter l’accès à des composants neufs, lorsque l’équivalent ne peut être obtenu à l’état valorisé, afin de pouvoir remettre en état certains des produits récupérés ou afin de procéder à une mise à jour de leur technologie. Il y a donc une circulation importante de matériels entre ces deux portions de la boucle d’approvisionnement. Cette coordination ne sera réalisable que si des informations complètes et détaillées sont mises à la disposition de chaque acteur lors de la réalisation des activités. De plus, les informations ainsi enrichies, puisque cumulées sur tout le cycle de vie d’un produit, permettront de compléter des analyses d’autant plus détaillées et de proposer des solutions davantage viables de même que profitables économiquement, techniquement et socialement (section 4.4).

Toutefois, une saine gestion d’une chaîne logistique, abordant ou non des considérations environnementales, doit tenir compte non seulement de facteurs internes à l’organisation, mais également de facteurs externes (Jayaraman et al. , 2001 ; Janin, 2000 ; Carter et Ellram, 1998). Les divers facteurs extérieurs qui affecteront les activités d’une organisation proviendront alors des :

  • Clients ;

  • Divers acteurs de la chaîne de distribution et de logistique inversée ;

  • Compétiteurs ;

  • Agences gouvernementales.

Carter et Ellram (1998) mentionnent qu’il s’agit alors pour une organisation de non seulement mieux comprendre son fonctionnement, mais également d’examiner ses interactions avec son environnement. Elle se doit alors d’analyser son comportement afin de se placer en position de rencontrer ou d’anticiper les contraintes externes qui s’exerceront sur elle. Ainsi, afin de gérer efficacement leur chaîne logistique, notamment lorsqu’il est souhaité d’aborder la logistique inversée, les organisations doivent considérer les divers facteurs externes qui viendront, en quelques sortes, dicter l’orientation d’affaires à prendre.

Les influences de ces facteurs externes sur le fonctionnement d’une organisation seront diverses. Ils se reflèteront tant aux niveaux stratégique, tactique qu’opérationnel (Shapiro, 2001 ; Simchi-Levi et al. , 2000 ; Lambert et Stock, 1993) des prises de décision et, par conséquent, sur la manière de structurer, d’organiser et de planifier adéquatement les activités de l’organisation. Il s’agit alors de contraintes additionnelles qui doivent être attentivement considérées lors de l’établissement de modèles d’affaires pour celle-ci.

Le niveau stratégique , permettra d’abord d’établir la structure du réseau qui intègrera ou non la logistique inversée à la chaîne régulière d’approvisionnement. C’est à cette étape que le nombre, la localisation et la capacité de chacune des installations ainsi que les flux de matière et d’information seront déterminés. Ces décisions ont des effets à long terme sur le fonctionnement de l’organisation, puisqu’on y établit la mission de l’organisation ainsi qu’un plan directeur sur lequel s’appuieront les plans tactiques de même que les opérations au quotidien. Pour sa part, le niveau tactique consiste à développer les relations d’affaires entre les divers acteurs impliqués dans le réseau. On abordera alors les décisions d’achat, de production et de traitement des produits récupérés, les stratégies de gestion des stocks, de maintenance, de récupération et de distribution des produits. Les plans tactiques élaborés, en regard de la chaîne logistique globale de l’organisation, seront renouvelés à des intervalles variant de un trimestre à une année. Enfin, le niveau opérationnel fait intervenir, entre autres, la détermination des routes et la charge des moyens de transport, le lancement des commandes et la planification quotidienne des activités. Il réfère ainsi à des décisions prises au jour le jour.

C’est par la révision et la prévision de leur fonctionnement, par ces divers niveaux des processus décisionnels, que les organisations pourront gérer adéquatement leurs activités, tout en permettant une adaptation rapide aux changements inattendus de leur environnement et en demeurant attentives aux besoins et attentes du marché. Cela demande aux organisations de revoir leurs approches courantes de manière à mieux exploiter les matériaux et matériels mis à leur disposition, tant à l’état neuf ou valorisé, sans toutefois que cela nuise à leur fonctionnement et, au contraire, en permettant d’y contribuer. Elles devront de la sorte revoir leur chaîne de valeur.

La chaîne de valeur est un concept adopté par certaines organisations ayant comme objectif ultime d’ajouter de la valeur à leurs produits et services, et ce, en s’attardant à chacune des étapes de leur chaîne logistique (Shapiro, 2001). Ce concept a essentiellement été abordé dans le cadre de la chaîne régulière d’approvisionnement. D’après Porter (1986), la chaîne de valeur au niveau de l’une des portions de cette chaîne logistique se décrit comme suit :

« Toute firme peut se concevoir comme un ensemble d’activités destinées à concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir son produit. La chaîne de valeur et la façon dont les différentes activités sont exercées sont le résultat du passé d’une firme, de sa stratégie, de la manière dont cette stratégie est mise en œuvre et des mécanismes économiques qui sous-tendent ces activités ».

Porter (1986) caractérise cette chaîne de valeur générique en deux grandes catégories, soit les activités principales ou primaires et les activités de soutien. Les activités principales réfèrent aux activités de transformation, de vente, de transport et de manutention, alors que les activités de soutien viennent à l’appui de ces premières activités en fournissant les ressources nécessaires. C’est au niveau des activités de soutien que Porter tient compte de l’étape de développement du produit. Cette étape a toutefois une influence non négligeable sur le fonctionnement de l’organisation et, par conséquent, sur les coûts d’opération et sur les stratégies à adopter. Elle est ainsi une étape déterminante dans le cycle de vie d’un produit. C’est pourquoi cette étape est ici intégrée au niveau des activités primaires de l’organisation, bien que l’étape de développement demeure tout de même une activité de soutien importante. Ainsi, nous distinguons les activités primaires de la chaîne régulière d’approvisionnement d’une organisation par les étapes de :

  • Développement du produit

  • Logistique interne

  • Production

  • Logistique externe

  • Commercialisation et vente

  • Service après-vente

Ainsi, selon Langley et Holcomb (1992), ces activités de la chaîne logistique ont pour fonction de créer de la valeur pour le consommateur lorsque les organisations s’attardent aux aspects d’efficience, d’efficacité et/ou de différentiation de leurs services. Les organisations qui sont en mesure de mieux contrôler les coûts de leurs activités et/ou de différencier leurs produits en offrant, entre autres, une combinaison de qualité supérieure, de service à la clientèle, de diversité de produits et de présence unique sur le marché bénéficieront alors d’un avantage concurrentiel (Shapiro, 2001).

Selon Strategor (1993) :

« l’avantage concurrentiel provient autant des liaisons entre les activités que des activités elles-mêmes : une meilleure prise en compte des effets d’une activité sur le reste de la chaîne ou une meilleure coordination des activités permettra, bien souvent, d’obtenir un avantage déterminant. »

C’est pourquoi il est primordial de s’attarder à l’intégration des activités de la logistique inversée, non seulement entre elles, mais également en abordant la ou les chaîne(s) régulière(s) d’approvisionnement pouvant être impliquées (van Hoek, 1999). Il sera alors d’autant plus possible de profiter de la complémentarité de ces deux portions de la chaîne logistique étendue et, par conséquent, de pleinement bénéficier des différentes opportunités d’affaires que ces activités supplémentaires peuvent amener aux organisations. Ces activités doivent alors être intégrées aux activités primaires de l’organisation.

Dans le cadre de la logistique inversée, quatre activités primaires sont généralement distinguées et se représentent par les étapes de (d’) (Fleischmann, 2001 ; Krikke et al. , 2001a) :

  • Récupération et acquisition

  • Évaluation et tri

  • Traitement

  • Redistribution

Les différentes activités primaires d’une chaîne logistique, en considérant celles de la chaîne régulière d’approvisionnement et celles de la logistique inversée, sont détaillées au Tableau 2. Le concept de la chaîne de valeur est ainsi modifié et il peut être plus opportun de référer au concept de boucle de valeur. Cette chaîne logistique globale pourra ainsi se désigner sous l’appellation de boucle d’approvisionnement. La Figure 8 présente les échanges de matériels possibles entre les différentes activités primaires d’une boucle d’approvisionnement. Suivant le contexte, deux types de boucles d’approvisionnement peuvent être distingués, soit (Fleischmann, 2001 ; Landrieu, 2001) :

Tableau 2 : Activités primaires d’une boucle de valeur.

ACTIVITÉS PRIMAIRES

DESCRIPTION

CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT

Développement du produit

Détermination des spécifications de performance du produit qui seront ensuite traduites en spécifications techniques.

Logistique interne

Réception, stockage et affectation des matériels neufs et/ou valorisés pour les fins des activités de production, de maintenance et de valorisation.

Production

Transformation des moyens de production (composants, modules, etc.) en produits finis.

Logistique externe

Collecte, stockage et distribution des produits finis aux clients.

Commercialisation et vente

Incitatifs à l’achat, création du réseau de distribution ainsi que de logistique inversée et détermination des prix.

Service après-vente : Entretien

Support aux consommateurs qui permet le maintient ou la hausse de la valeur du produit en lui apportant les corrections nécessaires.

LOGISTIQUE INVERSÉE

Récupération et acquisition

Contrôle des entrées de produits dans les procédures de logistique inversée. C’est à cette étape que l’on autorisera ou non le retour et que l’on déterminera, selon le cas, le crédit accordé au client pour le produit retourné. Des points de collecte peuvent servir de transition, d’où la nécessité de prévoir en conséquence l’entreposage des produits récupérés et le réseau de transport.

Évaluation et tri

Orientation du produit récupéré dans la suite de son cycle de vie. L’alternative retenue, soit la réutilisation directe, la valorisation ou l’élimination, s’appuiera de la condition du produit et celle de l’organisation (niveau des stocks, demande, etc.). L’inspection et la séparation des matériels peuvent demander un certain niveau de désassemblage, des tests sur les produits ou ses éléments constitutifs et des espaces d’entreposage. Selon la situation, le matériel trié peut être dirigé vers d’autres installations pour leur traitement.

Traitement : Réutilisation directe, valorisation ou élimination

Activités de traitement visant une réutilisation ultérieure du produit récupéré, dans sa forme originale ou non, ou une élimination propre. La réutilisation directe peut notamment nécessiter un remballage ou une reconfiguration du produit. La valorisation nécessite un certain degré de désassemblage et comprend les activité suivantes : la réparation, le reconditionnement, le réassemblage, la cannibalisation et le recyclage des produits inutilisés ou leurs composants. Des procédures doivent parfois être respectées quant à l’élimination des produits (ex. : matières dangereuses).

Redistribution

Collecte, stockage et redistribution des produits réutilisables au niveau d’un marché alternatif ou de la chaîne originale d’approvisionnement.

Pour sa part, la boucle ouverte d’approvisionnement fait plutôt intervenir un marché alternatif . Il y a ainsi un transfert des matériels récupérés vers un agent externe qui est impliqué dans une autre chaîne d’approvisionnement. Ces matériels pourront alors être réutilisés dans une fonction similaire ou différente à celle pour laquelle ils ont été originalement développés. Les magasins à liquidation (Rogers et Tibben-Lembke, 1999) ou encore les marchés électroniques (eCommerce) de pièces de rechange valorisées (Kokkinaki et al. , 1999) sont de bons exemples d’agents externes impliqués dans une telle boucle. Le cycle de vie du produit se poursuivra, mais à un autre niveau. Il peut être plus difficile d’assurer un certain suivi et contrôle des produits sur tout leur cycle de vie dans un tel contexte, puisque les matériels quittent la chaîne logistique originale.

Lorsqu’une organisation aborde l’un de ces types de boucle d’approvisionnement, l’autre n’est pas exclu d’emblée. Les boucles d’approvisionnement fermées et ouvertes peuvent très bien coexister. Il s’agit, tel que mentionné plus tôt, d’intégrer adéquatement les activités des unités d’affaires impliquées. Cette intégration est essentielle afin de recourir intelligemment aux ressources disponibles, i.e. notamment les installations, la main-d’œuvre, les matériels neufs, récupérés et valorisés. On améliorera ainsi les débouchés des produits réutilisables directement ainsi que des matériels valorisés. Pour ce faire, les flux de matière et d’information doivent être clairement définis. D’une manière générique, ces flux sont présentés à la Figure 8. Cette figure présente les liens possibles entre chacune des activités primaires d’une boucle d’approvisionnement, qu’elle soit ouverte et fermée. On y introduit également l’influence que peuvent avoir ces activités primaires sur l’environnement et, de la sorte, comment les impacts environnementaux pourront se répercuter sur le fonctionnement de la boucle d’approvisionnement.

En fait, le concept de boucle d’approvisionnement s’inscrit très bien dans un contexte de développement durable. Effectivement, la réintroduction des matériels récupérés sur le marché, dans leur forme originale ou suite aux activités de valorisation, permet de réduire la consommation en ressources non renouvelables. Il y aura ainsi moins d’émission de polluants, ce qui permettra de réduire leurs impacts négatifs sur les ressources naturelles. Une valeur environnementale peut donc être associée à ce concept de boucle d’approvisionnement. Le déroulement des activités de l’organisation et la structure même des produits affecteront toutefois cette valeur.

Figure 8 : Les principales activités des boucles de valeur, ouverte et fermée (basé de Bloemhof-Ruwward et al., 1995 ; Ewers et Fleischer, 2001).

Par le développement durable, dans un sens général, les entreprises cherchent des stratégies de développement économique, sous des contraintes environnementales et sociales. L’objectif est de satisfaire des besoins actuels sans compromettre les besoins de générations futures (Brundtland, 1987). Le développement durable est ainsi un concept économique permettant d’intégrer l’environnement aux activités d’une organisation par l’introduction de produits « propres » à travers des technologies « propres » (Carley et Christie, 2000). Les ingénieurs doivent alors avoir comme objectif de concevoir des produits avantageux pour l’environnement, durables et économiques, tout en intégrant tant les besoins et attentes du client par rapport aux produits que les exigences de la société. Jusqu’à aujourd’hui, ce concept s’appliquait essentiellement à l’étape de conception des produits et des processus qu’ils exigeraient pour leur mise en marché.

Les organisations voient toutefois leurs responsabilités vis-à-vis leurs produits s’étendre au-delà des étapes de développement, de production et de distribution. Effectivement, les besoins des clients sont de plus en plus satisfaits par le biais de services, plutôt que par la simple vente de produits neufs (Jacqueson, 2002 ; Ryan, 1992 ; Langley et Holcomb, 1992). Jacqueson (2002) et Ryan (1992) parlent alors de dématérialisation des produits et des activités d’une organisation en mettant l’emphase sur les services après-vente offerts à la clientèle, comme par exemple les interventions de maintenance. Ces activités qui requièrent cette plus grande attention ne sont pas épargnées des contraintes environnementales auxquelles les organisations sont ou seront confrontées.

En fait, un produit ne sera bénéfique pour l’environnement que si sa fabrication et son usage le sont et s’il peut, entre autres, être récupéré pour éventuellement être réutilisé ou valorisé. C’est pourquoi, dans le cadre des présents travaux, nous distinguons deux notions de développement durable, selon la portion impliquée de la chaîne logistique (chaîne d’approvisionnement et logistique inversée), qui peuvent être présentées par le :

Cet aspect du développement durable touche principalement les décisions à l’égard de la qualité initiale et du maintien d’un certain niveau de qualité des produits en circulation. Il est ici question autant des produits neufs que des produits valorisés. Il s’agit alors d’aborder le développement du produit de même que de définir des lignes directrices, avec des préoccupations environnementales, quant aux procédures de conception, de production, de maintenance, de récupération et de traitement des produits.

Au niveau de la conception des produits, les organisations chercheront alors à :

  • Réduire la consommation en ressources non renouvelables ;

  • Favoriser l’utilisation de matières recyclées et recyclables ;

  • Opter pour des matériels standardisés ;

  • Intégrer des composants valorisés ;

  • Réduire le nombre de composants ;

  • Adopter pour un design modulaire ;

  • Réduire les ajustements manuels afin de réduire les risques d’erreur.

L’objectif est de rendre les activités de production et de service après-vente simples et profitables d’un point de vue économique et environnemental, tout en rencontrant les critères de qualité de l’organisation. En abordant la logistique inversée, l’organisation sera également désormais amenée à prendre en considération les étapes ultérieures du cycle de vie du produit. Pour ce faire, elle s’intéressera davantage, notamment, aux notions de fiabilité , de maintenabilité et de «  désassemblabilité  ».

D’après la norme NF X 05-501 donnée dans AFNOR (1991), la fiabilité s’exprime comme étant la probabilité qu’un composant, système ou sous-système accomplisse la fonction pour laquelle il est conçu, pendant une période de temps donnée et dans des conditions de fonctionnement données. Cet aspect est essentiel puisqu’il aura une influence sur la garantie offerte sur le produit, neuf et valorisé, et sur le niveau de service après-vente accordé au client. Après avoir déterminé la fiabilité du produit, l’organisation pourra évaluer et proposer des stratégies de suivi de l’évolution de son taux de dégradation pour être en mesure de prendre les mesures correctives ou préventives qui s’imposent, et ce, afin de rétablir ce taux à un certain niveau et d’éviter une détérioration accélérée.

Pour ce faire, de manière à mieux contrôler les coûts rencontrés lors de ces mesures correctives et pour assurer un certain niveau de service à la clientèle, l’organisation s’intéressera également à la notion de maintenabilité. D’après la norme NF X 60-010 donnée dans AFNOR (1991), la maintenabilité est la probabilité qu’un matériel, lorsqu’il nécessite une intervention de maintenance (ou de valorisation), soit remis dans un état de fonctionnement donné, dans des limites de temps spécifiées, lorsque le travail est effectué selon des procédures prescrites et des conditions données. Cet aspect est primordial afin d’être en mesure de pouvoir rétablir la qualité du produit. Les coûts rencontrés lors de ces activités de remise en état pourraient être réduits en faisant appel à des matériels valorisés toujours de bonne qualité et à moindre coût.

En s’intéressant davantage à la logistique inversée, l’organisation aura alors également des préoccupations en regard de la performance de ses activités de valorisation. Elle portera ainsi une attention particulière à la notion de «  désassemblabilité  ». Johnson et Wang (1994) la définissent comme étant la capacité d’optimiser le design et le processus de désassemblage afin de permettre la récupération de composants spécifiques ou de matériaux, et ce, de manière à simultanément minimiser les coûts et à maximiser la valeur des matériels à récupérer. Cette approche est doublement bénéfique, puisqu’en s’intéressant aux activités de désassemblage lors de la conception, il est possible également de favoriser l’efficience des activités d’assemblage (Johnson et Wang, 1994 ) . Certains travaux au sujet du désassemblage s’appliquent plus particulièrement à l’étape de conception, alors que d’autres visent plutôt l’optimisation des activités de désassemblage qui pourront être lancées par une organisation. Veerakamolmal et Gupta (2000), Pnueli et Zussman (1997), Penev et de Ron (1996) et Navin-Chandra (1994) sont parmi les auteurs qui proposent des méthodes qui visent essentiellement la prise en compte du désassemblage et, par conséquent, de la valorisation des produits au stade de la conception. Ils suggèrent des modèles analytiques et des outils intégrant les coûts pour le désassemblage et la remise en état de même que les gains potentiels des activités de valorisation en se basant sur la théorie des graphes. D’autres, tel Erdos et al. (2001), Johnson et Wang (1998) et Krikke et al. (1998) s’attardent plus particulièrement à améliorer l’efficacité des opérations de désassemblage. Cette dernière approche cadre toutefois davantage dans la perspective organisationnelle du développement durable.

Afin d’améliorer la perception des clients et des unités d’affaires envers le matériel valorisé et, par le fait même, l’efficacité des activités des réseaux d’approvisionnement et de logistique inversée, des standards de qualité devront être établis et respectés par les organisations. Le niveau de dégradation des produits sera alors suivi afin d’entreprendre les actions qui s’imposent afin de rétablir leur fiabilité, par des activités de maintenance ou de valorisation, ou tout simplement de les éliminer, lorsqu’il ne peut être fait autrement. On souhaitera alors réduire les conséquences d’un produit peu fiable en tenant compte, notamment, de la sécurité des usagers et du public en général, des garanties ainsi que des implications financières (maintenance, valorisation, etc.). Il s’agit alors d’adopter des stratégies de maintenance et de valorisation en plus d’assurer un suivi étroit de l’état des produits sur tout leur cycle de vie, et ce, afin d’avoir une meilleure connaissance des produits et ainsi de se donner les moyens de respecter les standards de qualité établis. Par une connaissance plus détaillée des produits (section 4.4), des processus décisionnels efficients et une réutilisation plus bénéfique des matériels récupérés seront alors d’autant plus possibles. Des produits, tant neufs que valorisés, de meilleure qualité et à coût moindre ainsi que des interventions de maintenance moins fréquentes et dispendieuses pourront être offerts à la clientèle.

En fait, lorsqu’on opte pour le développement durable au stade de la conception, on stimule tout un réseau écologique. Des produits conçus de façon à faciliter l’accès aux composants assureront des interventions de maintenance plus efficaces. Les activités de maintenance permettent de maintenir un certain niveau de qualité des produits en circulation et, par conséquent, des produits en meilleure condition pourront éventuellement être récupérés. Les activités de valorisation seront alors plus bénéfiques, tant d’un point de vue économique qu’environnemental, puisque l’on pourra opter pour une alternative de valorisation qui demandera peu d’efforts de traitement, donc qui résultera à une meilleure récupération de valeur, plutôt que pour l’élimination. Les possibilités de réutilisation seront accrues par les stratégies de conception énumérées plus tôt (standardisation des matériels, utilisation de matériaux recyclables, recours à des matériels valorisés, etc.), ce qui permettra de réduire la consommation en ressources non renouvelables.

Toutefois, la chaîne logistique que requiert la gestion des retours et le traitement des produits récupérés doit être adéquatement supportée. C’est ainsi seulement que l’on pourra augmenter les débouchés des matériels valorisés et accroître les performances environnementales et économiques.

On entend par cette notion organisationnelle du développement durable l’ensemble des actions entreprises par une organisation afin d’assurer l’efficacité et l’efficience des activités de logistique inversée. Ces actions ont pour objectif d’orienter convenablement les produits tout au long de leur cycle de vie. Les décisions prises seront alors guidées par des plans stratégiques et tactiques élaborés rigoureusement par l’organisation, mais le bon déroulement des activités, au quotidien, s’appuiera sur des approches, des méthodes et des outils de travail appropriés. Il s’agit alors d’adéquatement supporter la mémoire de l’organisation de manière à assurer un certain niveau de planification des activités de récupération et de traitement des produits récupérés, et ce, afin de réduire les impacts reliés aux incertitudes (section 5.1.1).

L’intégration des activités de logistique inversée parmi les activités primaires amène les organisations à aborder leur chaîne logistique en tant que boucle d’approvisionnement. Pour ce faire, les organisations s’intéressent à structurer et à organiser les activités que cette nouvelle approche requiert. Entre autres, elles verront à :

  • Analyser les débouchés envisageables des produits récupérés ;

  • Examiner les besoins en terme de réseau de logistique inversée, soit de faire ou faire faire les activités additionnelles (section 5.5.1) ;

  • Définir les critères de performance du réseau ;

  • Déterminer le niveau d’intégration des activités de logistique inversée :

    • Réseau de logistique inversée dédié ou intégré à la chaîne régulière d’approvisionnement (section 5.5.2) ;

    • Réseau centralisé ou décentralisé (section 5.5.3) ;

    • Nombre de niveaux dans le réseau (section 5.5.3) ;

    • Ressources dédiées ou ressources communes à la chaîne régulière d’approvisionnement (section 5.5.4).

  • Définir les processus opérationnels (section 7.1) ;

  • Définir les informations requises (section 5.6) ;

  • Implanter et améliorer continuellement la boucle d’approvisionnement.

Dans leurs démarches, les organisations pourront être confrontées à divers éléments clés, soit de (d’) :

  • Accroître les possibilités de réutilisation des produits récupérés en établissant de nouvelles relations d’affaires ;

  • Uniformiser les procédures, plus particulièrement celles reliées à la logistique inversée ;

  • Supporter adéquatement le travail des intervenants ;

  • Assurer la collecte, l’échange et l’exploitation des informations générées par chaque acteur impliqué dans la boucle d’approvisionnement ;

  • Gérer les activités en tenant compte à la fois des matériels récupérés, valorisés et neufs ;

  • Suivre les produits de même que les processus opérationnels qu’ils nécessitent sur tout leur cycle de vie ;

  • Maintenir un certain niveau de qualité des produits sur tout leur cycle de vie ;

  • Mettre en place des stratégies de retour pour améliorer les possibilités et les conditions de récupération de produit ;

  • Permettre une certaine planification des activités de traitement des produits récupérés.

Tous ces facteurs se rapportent aux incertitudes liées au retour de produits. C’est pourquoi, afin de mieux supporter le caractère conditionnel du déroulement des activités de logistique inversée, i.e. de manière à davantage considérer la multitude de facteurs qui influenceront le déroulement des processus opérationnels, il faut établir les critères sur lesquels pourront s’appuyer les prises de décision. Ces critères peuvent être regroupés sous deux catégories, soit ceux liés à la condition du produit et ceux liés à celle de l’organisation.

La condition du produit réfère plus spécifiquement à (aux) :

  • Spécifications techniques de l’item retourné ;

  • La raison du retour ;

  • L’état de l’item retourné ;

  • La loi de dégradation du produit ;

  • La procédure de désassemblage ;

  • Impacts de la réintégration des matériels sur le marché.

Tandis que la condition de l’organisation renvoie aux points suivants :

  • Caractéristiques des installations (équipements, main-d’œuvre, etc.) ;

  • Débouchés envisageables dans la boucle d’approvisionnement ;

  • Respect des contraintes législatives ;

  • Disposition propre des matériels récupérés ;

  • Taux de retour ;

  • Demande en matériels valorisés ;

  • Politique de l’organisation face au retour et au traitement des produits récupérés ;

  • Niveau des stocks ;

  • Changement au niveau des relations d’affaires avec l’un des acteurs de la boucle d’approvisionnement.

Ces critères auront une influence importante sur la configuration même du réseau ainsi que sur l’efficacité et l’efficience des activités lancées. L’objectif de la prise en compte de ces critères, au moment de structurer, d’organiser et de planifier les activités de logistique inversée, est de concilier adéquatement l’offre de produits (les retours) à la demande en matériels valorisés. Il sera alors possible d’avoir un meilleur contrôle sur les coûts de même que sur les bénéfices économiques et environnementaux engendrés par la réintroduction des matériels récupérés sur le marché.

Pour mieux concilier l’offre et la demande à l’égard des produits valorisés, il peut être plus approprié de gérer certaines étapes des processus opérationnels impliqués en mode de flux poussés et certaines autres en mode de flux tirés et, par conséquent, d’aborder une démarche « push-pull ». Cette démarche est un concept hybride s’appuyant d’une planification à long terme pour certaines étapes des processus opérationnels (push) et qui permet le lancement de certaines autres activités en réaction à une demande présentée au système (pull). La coordination de ces deux portions du système est assurée par le point de découplage. On souhaitera ainsi profiter au mieux des avantages de ces deux modes de gestion, soit :

Cette approche est plus appropriée dans un contexte de logistique inversée pour lequel la variabilité au niveau des activités est non négligeable. Il s’agit alors de départager adéquatement les activités de l’organisation de manière à procéder avec efficacité et efficience au traitement des produits récupérés en tenant compte de la demande, des capacités et contraintes de l’organisation. Pour ce faire, deux approches pourraient être abordées.

La première consisterait à orienter le produit vers l’alternative de traitement qui respecte au mieux sa condition et celle de l’organisation, malgré qu’elle puisse ne pas permettre un gain de valeur optimal (Figure 9).

La seconde permettrait d’orienter le produit vers l’alternative la plus favorable. Lorsque la condition de l’organisation ne le permet au moment du tri, le produit sera entreposé pour éventuellement être réévalué et trié vers le meilleur traitement. Cette approche pourrait être considérée pour certains produits jugés plus critiques par l’organisation (Figure 10).

Peu importe la situation, le niveau des stocks, tant des produits récupérés que valorisés, doit être connu avec précision en tout moment afin de respecter les besoins et les capacités de l’organisation. Des stratégies de gestion des stocks, des critères de tri et des outils d’aide à la décision appropriés devront être établis pour adéquatement coordonner les retours de produits avec les activités de valorisation. On favorisera ainsi une réutilisation efficace des produits. De plus, dans certains cas, on devra s’assurer que la gestion des produits neufs tienne compte de l’apport possible des matériels valorisés (de Brito et Dekker, 2001). Ce qui permettra de coordonner et d’assurer une gestion efficace des flux de matière, tant à l’état neuf que valorisé.

Le niveau des stocks à conserver doit être déterminé avec soin. Une attention plus particulière devra être accordée aux produits et matériels les plus critiques. Comparativement à la simple gestion des stocks de produits neufs, la gestion des matériels valorisés, intégrés ou non aux matériels neufs, est plus complexe en raison de la grande variété de produits à laquelle l’organisation risque d’être confrontée. En fait, elle pourra traiter divers types de produits, et ce, de différentes générations. Ce qui augmente de beaucoup la diversité des produits à gérer. C’est pourquoi il s’avère nécessaire d’adéquatement piloter l’ensemble des activités impliquées par le traitement des produits récupérés.

Figure 9 : Démarche « push-pull » de gestion des activités de logistique inversée visant à respecter au mieux la condition du produit et celle de l’organisation.

Figure 10 : Démarche « push-pull » de gestion des activités de logistique inversée visant une récupération de valeur optimale de chaque produit récupéré.

Bref, par la perspective organisationnelle du développement durable, il est souhaité de supporter adéquatement les activités de la logistique inversée. Les organisations se placeront alors en meilleure position afin de procéder à des analyses plus détaillées des flux de matière et d’information de même que du cycle de vie des produits. Ainsi, la structure des produits de même que l’ensemble des activités qu’ils impliqueront pourront être revues de manière à mieux les adapter au contexte de la valorisation et, de la sorte, d’assurer une exploitation optimale des matériels sur tout leur cycle de vie. La perspective du produit et la perspective organisationnelle du développement durable sont alors mutuellement complémentaires.

Après avoir défini le contexte entourant le retour et le traitement des produits récupérés, on évaluera ensuite les différentes configurations de réseau envisageables en vue de l’intégration des activités de la logistique inversée parmi celles de la chaîne régulière d’approvisionnement. Les acteurs déjà en place pour accomplir les activités associées à la chaîne d’approvisionnement régulière pourraient être mis à la contribution, tout comme il faut également examiner les possibilités d’impliquer de nouveaux acteurs afin d’assurer une saine gestion de la boucle d’approvisionnement ainsi créée, qu’elle soit ouverte ou fermée (section 5.3.1 et section 5.3.2). Différents scénarios peuvent être élaborés afin d’exploiter les installations pouvant être mises à contribution lorsque les processus de récupération, de traitement des produits récupérés ainsi que de redistribution seront enclenchés. On examinera alors différentes alternatives : la gestion du réseau pourrait être prise en charge par l’organisation ou encore confiée à un tiers parti (section 5.5.1), le réseau de logistique inversée pourrait être dédié ou encore intégré à la chaîne régulière d’approvisionnement (section 5.5.2), le réseau pourrait être centralisé ou décentralisé et faire intervenir différents niveaux d’acteurs (section 5.5.3) et, pour les situations où les installations de la chaîne de distribution et celles de la logistique inversée sont communes, les ressources pourraient être partagées ou non (section 5.5.4).

D’abord, une organisation peut faire appel à un tiers parti pour la prise en charge des activités de récupération et de traitement des produits inutilisés ou encore elle peut opter pour une gestion interne. Les avantages et inconvénients de ces deux possibilités varieront d’une situation à l’autre. Toutefois, des caractéristiques générales peuvent être dégagées.

Une organisation qui désire réaliser un suivi étroit de ses produits peut obtenir des avantages en gérant elle-même ses propres retours. Les gestionnaires internes sont familiers avec les processus opérationnels, connaissent davantage leurs produits de même que les opportunités de vente et ils sont probablement les mieux placés afin d’évaluer les diverses alternatives de traitement envisageables. La main-d’œuvre possède une bonne connaissance des produits et a su, avec le temps, adapter la manière de les traiter. Par l’expertise ainsi acquise, la main-d’œuvre constitue une source riche d’informations qui peut contribuer à l’amélioration non seulement des façons de faire de l’organisation, mais également des produits. Maintenant, en abordant les activités de la logistique inversée, il est possible de compléter cette expertise qui bénéficiera tant aux activités de la chaîne de distribution que celles de la logistique inversée (section 4.4). Par un meilleur contrôle des flux inverses, l’organisation s’assurera également de préserver son image en traitant adéquatement la marchandise récupérée, par exemple en recueillant les matériels défectueux et en y apportant les corrections adéquates avant de les réintégrer sur le marché. Aussi, puisque les liens entre les unités d’affaires existent déjà, il s’agit alors de les adapter afin de supporter les flux de matière et d’information qui s’ajouteront.

Des raisons économiques peuvent toutefois amener une organisation à favoriser l’autre alternative qui est de recourir à un tiers parti. Rogers et Tibben-Lembke (1999) mentionnent qu’il est possible de réduire considérablement les coûts d’exploitation d’un réseau de logistique inversée en faisant appel à un tiers parti. Stock (1992) précise qu’en optant pour une gestion interne des retours de marchandise, des espaces devront être assignés aux activités additionnelles, des équipements supplémentaires et même spécialisés devront être achetés en plus de devoir former le personnel à la réalisation de ces activités. Ceci correspond à un investissement considérable en capital et en ressources, surtout lorsque les capacités internes ne peuvent pas être adaptées sans qu’il y ait un impact important sur le fonctionnement régulier de l’organisation. En fait, elle fera bien souvent appel à l’expertise d’un acteur externe afin de se libérer de la charge de travail supplémentaire demandée par la récupération et le traitement des produits retournés. Les tiers partis possèderaient de la main-d’œuvre et des installations spécialement adaptées à la gestion des activités de retour et de traitement des produits récupérés, ce qui permettrait aux organisations de s’attarder à leurs activités courantes de distribution de marchandise neuve.

Cependant, selon Rogers et Tibben-Lembke (1999), les organisations hésitent encore à recourir à un tiers parti pour la réalisation de leurs activités de logistique inversée. On peut tout de même noter une certaine augmentation de la demande pour des services complètement intégrés de récupération et de traitement des produits retournés (Blumberg, 1999 ; Roggers et Tibben-Lembke, 1999). Cette popularité grandissante augmente la concurrence et, de cette manière, permettra une réduction éventuelle des frais exigés aux organisations qui s’y intéressent. Une communication efficace et une coordination étroite entre les partenaires de la chaîne d’approvisionnement et le tiers parti sont toutefois indispensables au bon fonctionnement de cette configuration (Blumberg, 1999). Les informations collectées par les acteurs impliqués, qu’il s’agisse de l’une des unités d’affaires de la chaîne d’approvisionnement ou du tiers parti, doivent être partagées afin de rendre plus efficaces et efficientes les décisions qui devront être prises par chacun.

En second lieu, lorsqu’une organisation désire prendre en charge la logistique inversée, elle doit évaluer son niveau d’intégration à la chaîne régulière d’approvisionnement, en terme d’installation. Cette intégration peut être partielle ou complète, tout comme ces deux portions de la boucle d’approvisionnement peuvent être entièrement séparées. On examinera alors la possibilité de recourir aux installations existantes ou encore d’en ouvrir de nouvelles. Cette décision s’appuiera des capacités et des compétences mises à la disposition au niveau de chaque installation ainsi que des coûts d’opération et d’ouverture. L’objectif de cette démarche est d’assurer un certain niveau de service à la clientèle, tout en cherchant à optimiser les coûts d’exploitation de la boucle d’approvisionnement. Selon Fleischmann (2001), l’intégration des activités de la logistique inversée aux installations de la chaîne logistique existante permettrait une réduction des coûts fixes d’élaboration de réseau.

En fait, cette section-ci ainsi que les deux prochaines traitent du déploiement de ressources sous des contraintes de budget, de capacités, de demande, de niveau de service, etc. Quelques modèles de programmation mathématique sont disponible afin d’aborder le sujet (Cloutier et Aït-Kadi, 2003 ; Fleischmann, 2001 ; Shih, 2001).

La centralisation ou la décentralisation des activités ainsi que le nombre de niveaux d’acteurs est un aspect du réseau qui se dessinera, lors de son élaboration, selon les besoins et attentes qui pourront lui être manifestés. Cet aspect traite plus spécifiquement de l’assignation des activités aux diverses unités d’affaires, et ce, parmi différentes voies envisageables pour la récupération et le traitement des produits récupérés. En fait, il s’agit d’évaluer la structure du réseau (Lambert et al. , 1998) :

  • Verticale : nombre de voies du réseau ;

  • Horizontale : la longueur de la chaîne logistique ou encore le nombre d’acteurs impliqués dans une voie.

Ces structures sont représentées à la Figure 11. Elles seront affectées par le degré de spécialisation des activités impliquées ainsi que par le niveau de service qu’il sera souhaité d’offrir à la clientèle.

Figure 11 : Structure verticale et horizontale d’une chaîne logistique (représentées ici par le réseau générique de la chaîne d’approvisionnement).

La configuration que prendra le réseau, lors de l’assignation des activités primaires (section 5.3) aux acteurs impliqués, sera grandement affectée par la forme et les conditions des retours autorisés ainsi que de leur redistribution éventuelle, donc des stratégies de collecte, de traitement et de redistribution. D’abord, il sera souhaité d’éviter des déplacements trop importants de la part de la clientèle lors des retours de marchandise, mais tout en permettant une certaine consolidation des flux de matière. Par des stratégies de récupération adéquates, on désirera de ne pas décourager le client par des démarches trop fastidieuses et ainsi perdre des opportunités de retours des produits. Par exemple, les détaillants pourraient être chargés du contrôle des entrées de produits dans le réseau inverse ou encore le client pourrait même expédier directement le produit par courrier, au niveau d’un entrepôt existant, notamment suite à une autorisation par voie électronique. Il ne s’agit pas de mettre en place des moyens qui encourageront des retours abusifs de la part de la clientèle, mais qui contrôleront davantage l’entrée et l’orientation des flux inverses.

Pour ce faire, il faut également établir une approche adéquate d’évaluation et de tri des produits récupérés, basée sur des politiques et des critères clairement définis par l’organisation et connus de la clientèle. Notamment, cette étape pourrait se faire au niveau du point d’entrée (ex. : le détaillant) ou encore du centre de traitement. On voudra alors s’assurer que les produits récupérés seront adéquatement traités. Par exemple, les centres de traitement pourraient faire intervenir les manufacturiers, puisqu’ils possèderaient déjà en grande partie les ressources et les connaissances nécessaires. De plus, la marchandise récupérée, les produits directement réutilisables de même que les produits valorisés pourraient circuler par le même réseau de transport utilisé pour les produits neufs ou encore emprunter un réseau qui lui est spécifique. Enfin, certaines installations pourraient même être spécialement introduites au réseau étendu pour des activités particulières au retour et au traitement des produits récupérés, entre autres, en ce qui a trait au recyclage des matériaux.

L’ensemble de ces considérations a une influence notable sur l’ampleur du réseau qui se représentera par la décentralisation, lorsque le réseau est très étendu, ou encore par la centralisation, dans le cas contraire.

La centralisation des activités restreint les flux de matière à quelques unités d’affaires, comparativement à un réseau décentralisé. En fait, le nombre de voies possibles pour le réseau inverse sont moindres (structure verticale) et peut, pour certain cas, se limiter à une série réduite d’acteurs (structure horizontale). En centralisant les activités de la logistique inversée, il est souhaité de profiter d’une économie d’échelle. Toutefois, cette alternative peut nécessiter un investissement financier important, puisque les capacités des unités d’affaires impliquées devront bien souvent être accrues pour faire face adéquatement aux nouvelles activités qui s’ajouteront ainsi. Cette centralisation peut même s’étendre jusqu’à l’intégration de l’ensemble des activités primaires de la logistique inversée en une seule et même entité.

Certaines organisations, s’apercevant de la difficulté d’intégrer les activités de la logistique inversée à celles déjà en place pour le réseau régulier d’approvisionnement, ont décidées d’opter pour des installations dédiées à la réalisation d’un certain nombre, voire même l’ensemble, des activités nécessitées par cette nouvelle portion de la chaîne logistique. Il s’agit de centres de retours centralisés, les CRC (Rogers et Tibben-Lembke, 1999). Ces centres sont chargés de la réception de l’ensemble des marchandises retournées à l’organisation. Du personnel spécialement formé et des équipements spécialisés assurent ensuite le bon déroulement des activités. Une étude menée par Rogers et Tibben-Lembke (1999) relate que Kmart et Sears aux États-Unis font appel à de tels CRC. Kmart possède quatre CRC, tandis que Sears trois. Les filiales d’un certain secteur dirigent les produits qui leur sont retournés par le consommateur vers le centre de traitement commun qui lui est dédié. Les CRC traitent les produits retournés d’après les lignes directrices qui leur sont indiquées par les détaillants et les manufacturiers. Il leur est possible de traiter un plus grand volume de produits et, de la sorte, faire diminuer les coûts fixes d’exploitation par unité. Dans de telles installations, une série de tâches sera habituellement réalisée par un même employé, permettant ainsi le développement d’une certaine expertise. À long terme, la réalisation des activités au niveau des CRC sera davantage bénéfique pour l’organisation, puisqu’il y a gain dans l’efficacité du traitement des produits et qu’une certaine uniformité des procédures pourra être obtenue. Roggers et Tibben-Lembke (1999) de même que Trebilcock (2001) indiquent que, en ayant recours à des CRC, les organisations s’assurent d’une sélection et d’une orientation plus efficaces des produits dès l’initiation des flux inverses, une séparation des flux sortants et entrants de l’organisation, une standardisation des processus opérationnels, une réduction des temps de traitement ainsi qu’une réduction des espaces d’entreposage assignés aux produits retournés au niveau des unités d’affaires impliquées dans la distribution de produits neufs.

En fait, les réseaux centralisés sont plus faciles à gérer. C’est ce qui a amené la compagnie 3M à réduire le nombre de ses centres de traitement de retour de sept à deux, pour ainsi profiter d’une meilleure économie d’échelle (Caldwell, 1999). Selon Krikke et al. (2001b), la consolidation de la marchandise, tant au niveau du réseau de transport que de la gestion des stocks, permet d’améliorer l’efficacité des activités de la logistique inversée. C’est ainsi que le géant IBM a, quant à lui, opté pour un centre mondial centralisé de gestion des retours qui assure une exploitation efficiente des ressources mises à la disposition dans les flux inverses de matière (Fleischmann, 2001). Les produits sont ainsi dirigés vers l’alternative de traitement la plus appropriée et ainsi vers l’acteur adéquat. GM est un autre exemple d’organisation qui a opté pour une centralisation de ses activités entourant, cette fois, le retour de pièces sous garanties (Caldwell, 1999). De cette manière, GM désire avoir un meilleur contrôle sur le matériel retourné et de réduire la confusion possible chez les concessionnaires en ce qui a trait au lieu d’expédition des pièces retirées des véhicules. Antérieurement, le concessionnaire devait diriger le matériel vers l’une des 200 installations ciblées dans de telles situations. Évidemment, des erreurs pouvaient survenir et GM perdait ainsi toute trace de ces pièces. Maintenant, GM gère l’étape de récupération des matériels en préparant, par voie électronique, une étiquette d’expédition pour le concessionnaire adressée à l’installation appropriée. Le manufacturier connaît ainsi la destination exacte de chacune des pièces retournées. Ce qui facilite la tâche des ingénieurs, tant de la part de GM même que de ses fournisseurs, en accédant facilement aux matériels retournés pour leur évaluation et en vue de leur amélioration.

Enfin, on pourra, lorsque certaines des activités de la logistique inversée et de la chaîne régulière d’approvisionnement s’effectuent au sein d’une même installation, faire appel à des ressources complètement indépendantes ou encore faire appel à des ressources communes. Cette décision dépend essentiellement des capacités de l’installation de même que du volume de produits retournés auquel elle sera confrontée. Diverses approches de traitement des retours peuvent alors être abordées par l’organisation.

Lorsque les ressources sont conjointes, on s’attardera à intermittence au traitement des produits retournés. Évidemment, un faible volume de retour justifiera cette alternative. Il faut toutefois éviter que les activités de récupération et de traitement des produits récupérés soient trop souvent reléguées au second plan. Les produits retournés s’entasseront alors inutilement dans les locaux de l’installation, perdant ainsi des opportunités de réintégration sur le marché et la valeur des items récupérés pourrait même décroître avec le temps. Pour un taux de retour suffisant, il est avantageux pour l’organisation de dédier les ressources nécessaires au bon déroulement des activités de logistique inversée. Bien qu’un investissement initial important puisse être impliqué, cette décision sera plus avantageuse pour l’organisation, puisque les produits seront traités de manière plus efficace et efficiente et, par conséquent, on pourra retirer davantage de la valeur des produits retournés. Tel qu’il a été mentionné précédemment, la main-d’œuvre pourra développer une expertise à long terme, ce qui servira à l’organisation pour le bon déroulement des activités et même à l’amélioration continue des façons de faire, voire même des produits.

Peu importe la situation, les processus opérationnels au niveau des installations doivent être adéquatement intégrés. Les séquences d’opérations de même que les flux de matière et d’information doivent être clairement définis et adéquatement supportés par des supports d’information et des outils d’aide à la décision. L’objectif sera alors d’utiliser au mieux les ressources disponibles, que ce soit la main-d’œuvre, les équipements, les supports décisionnels ou encore les matériels neufs, récupérés et valorisés. Évidemment, lorsque les activités de la chaîne d’approvisionnement et celles de la logistique inversée coexistent au sein d’une même installation, elles doivent être intégrées de manière à ce qu’il n’y ait pas d’interférence entre celles-ci et même à ce qu’elles puissent être mutuellement profitables. On peut référer ici à la gestion des stocks. Effectivement, l’approvisionnement en matériel neuf devra tenir compte de la demande rencontrée lors des activités de distribution de l’installation, tout en tenant compte, entre autres, de la demande générée par les activités de valorisation. À leur tour, les items obtenus des activités de valorisation pourront être redistribués ou utilisés afin d’alimenter les activités de la boucle d’approvisionnement. On a qu’à penser aux stratégies de maintenance et aux activités de valorisation, dont l’objectif est de maintenir à faibles coûts la qualité des produits à un certain niveau au cours de leur cycle de vie. De plus, les données doivent être cumulées de façon à ce qu’elles puissent être facilement exploitables au niveau de l’installation même ou par l’ensemble des acteurs de la boucle d’approvisionnement.

Pour les unités d’affaires, qui réalisaient antérieurement essentiellement que les activités associées à la chaîne d’approvisionnement et qui doivent désormais procéder à l’intégration des activités de logistique inversée, une réingénierie de tous ses processus opérationnels peut s’imposer. Une révision des supports d’information existants ou encore le développement de nouveaux supports, mieux adaptés au contexte de la récupération et au traitement des produits récupérés, peut aussi se révéler nécessaire. Effectivement, par la nature particulière des flux de matière et d’information de la logistique inversée, l’architecture des supports d’information actuels convient difficilement à la gestion des retours et au traitement des produits récupérés. L’importance des supports d’information pour la logistique inversée est le sujet de la prochaine section.

L’intégration des activités de la logistique inversée, à celles de la chaîne régulière d’approvisionnement, entraînera non seulement une révision des façons de faire des organisations, mais des modifications devront également être apportées au support accordé aux flux de matière et d’information. Les supports informationnels actuels sont essentiellement conçus afin de permettre une exploitation efficiente de la chaîne régulière d’approvisionnement. Les fonctionnalités alors assurées par les supports d’information s’attardent essentiellement à la gestion des approvisionnements, des activités de transport et d’entreposage de même que la facturation et le paiement de comptes. Toutefois, ces fonctionnalités ont été pensées que dans le cadre de la distribution de produits neufs, sans nécessairement considérer l’éventualité de la réintégration des produits dans la chaîne logistique. Ainsi, les approches actuelles de la gestion des informations rendent complexes ou ne permettent tout simplement pas le suivi et le contrôle des produits une fois intégrés dans le réseau inverse (section 5.6.1). Diverses solutions peuvent toutefois se présenter aux organisations qui sont confrontées à la logistique inversée (section 5.6.2). Ces diverses alternatives doivent être examinées attentivement par celles-ci avant d’en retenir une qui convienne à leur situation. En fait, les organisations ont intérêt à supporter adéquatement leurs flux de matière et d’information, selon leur contexte de fonctionnement, afin de profiter pleinement des opportunités offertes par la logistique inversée (section 5.6.3).

Un des sérieux problèmes rencontrés par les organisations dans l’approche de la logistique inversée est le manque de bons systèmes d’information (Rogers et Tibben-Lembke, 1999). Les supports d’information actuels sont conçus essentiellement dans l’objectif d’optimiser la distribution de nouveaux matériels. Il n’est alors pas surprenant de constater qu’ils conviennent difficilement aux activités de logistique inversée qui, pour leur part, viseront la récupération maximale de la valeur des produits retournés, tout en respectant les contraintes environnementales qui seraient imposées. Jusqu’à présent, seulement quelques organisations ont réussi à bien intégrer ou adapter quelques fonctionnalités à leurs supports informationnels actuels pour assurer un certain suivi et contrôle des procédures entourant le retour et le traitement des produits récupérés. Le manque de support à l’information et d’outils d’aide à la décision spécialement conçus pour la gestion des retours est une barrière importante à la réussite des activités associées à la logistique inversée (Trebilcock, 2001 ; van Hillegersberg et al. , 2001 ; Guide, 2000 ; Rogers et Tibben-Lembke, 1999).

Plusieurs raisons peuvent expliquer le manque de tels systèmes. D’abord, cette situation peut être due au fait que, avant d’améliorer leurs processus opérationnels associés à la logistique inversée, les organisations vont plutôt se concentrer à la distribution de leurs nouveaux produits (Trebilcock, 2001). Selon Trebilcock, les retours sont généralement perçus comme une source de coûts, plutôt que de revenus. De plus, de tels systèmes informationnels pour la logistique inversée sont difficiles à développer. Il semble que les processus faisant appel à la logistique inversée présentent une complexité supérieure (Fleischmann, 2001 ; Krikke et al. , 2001b). Ceci est causé, entre autres, par le niveau d’incertitude que l’on peut rencontrer lors des retours de produits (section 5.1.1). Selon Guide et al. (2000), un système informationnel approprié avec de nouvelles fonctionnalités de planification et de contrôle de la production rendrait la gestion des activités de la logistique inversée plus prédictible. De plus, la gestion des retours fait intervenir divers départements d’une même organisation et parfois même d’autres agents externes. Ces frontières étendues ajoutent donc une complexité supplémentaire au problème. Cependant, l’organisation a tout avantage à s’attarder au développement d’un support d’information approprié lorsqu’elle s’intéresse à gérer efficacement ses activités dans un tel contexte.

En plus d’une détermination et d’un support inappropriés des flux de matière et d’information, c’est la manière même d’aborder la collecte des données qui peut également présenter des difficultés lorsqu’il est souhaité de les exploiter en vue d’une gestion efficiente. Ces problèmes, communs à la chaîne régulière d’approvisionnement et à la logistique inversée, peuvent se résumer par :

Les supports d’information doivent désormais accorder une attention à l’éventualité qu’un produit donné puisse être réintroduit au niveau des activités de l’organisation. De nouvelles approches de suivi et de contrôle de produits doivent alors être envisagées, tout comme un ensemble d’informations additionnelles afin d’en assurer une gestion efficace et efficiente. Les informations à conserver sont diverses afin d’adéquatement intégrer et coordonner les activités de la chaîne d’approvisionnement et celles de la logistique inversée. Elles seront, entre autres, déterminées en fonction des prises de décision de l’organisation effectuées aux niveaux opérationnel, tactique et stratégique.

En abordant désormais les activités de la logistique inversée, il sera essentiel d’assurer un suivi plus étroit des processus opérationnels impliqués, et ce, afin d’obtenir une meilleure connaissance des coûts reliés aux ressources (équipements de travail, main-d’œuvre, produits utilisés lors des activités, etc.) de même que les coûts reliés au transport et à la manutention des produits. Actuellement, puisque l’attention est principalement accordée aux activités de distribution de produits neufs, peu de renseignements sont disponibles aux organisations dans leurs supports d’information afin d’évaluer ces coûts dans un contexte de logistique inversé. Il leur est également difficile d’évaluer la performance des activités découlant de la récupération des produits (taux de retour, proportion de produits dirigés vers chacune des options de traitement, etc.) ainsi que leurs impacts sur la chaîne régulière d’approvisionnement.

En souhaitant assurer le bon déroulement des activités de logistique inversée, il faudra également s’attarder au suivi des produits au cours de leur vie utile. En fait, puisque que les produits évoluent tout au long de leur cycle de vie, il faut non seulement s’assurer de conserver les informations les concernant (spécifications techniques, composants constitutifs, etc.), mais également de les mettre à jour, notamment lors des interventions de maintenance et de valorisation, de manière à réduire d’autant plus les incertitudes associées aux activités de logistique inversée. Ce sont donc les détails (pièces utilisées, temps des opérations, etc.) des divers ajustements qu’ils auront nécessités qui devront alors être cumulés, et ce, afin d’être en mesure d’évaluer avec plus d’exactitude les caractéristiques propres aux produits (fiabilité, maintenabilité, désassemblabilité, etc.) lors de l’élaboration de stratégie de maintenance et de valorisation ou de la conception de nouveaux produits (section 5.4.1).

L’introduction des activités de la logistique inversée amène une nouvelle diversité de produits à gérer. Leurs caractéristiques, leur qualité de même que leur valeur peuvent effectivement être altérées depuis la vente initiale. Il faut ainsi non seulement prévoir une gestion des produits neufs, mais également des produits récupérés, qui peuvent notamment être entreposés avant d’être traités, des produits directement réutilisables de même que ceux orientés vers la valorisation ou l’élimination. Pour être en mesure de suivre les produits sur tout leur cycle de vie, chacun de ceux-ci devra être une entité distincte dans le système informationnel de l’organisation, et ce, de manière à être facilement reconnu par l’ensemble des acteurs de la boucle d’approvisionnement. Les informations cumulées par chacune des unités d’affaires en regard d’un produit donné pourront alors être réaccédées aisément, puisque saisies sous une même identification qui lui est spécifique, par exemple son numéro de série. Il s’agit alors de constituer un répertoire de données qui pourra être exploité lors des différentes prises de décision au cours des processus opérationnels dans lesquels les produits pourront être impliqués. Toutefois, ces informations ne seront pleinement exploitables que lorsque les flux de matière et d’information seront clairement définis et intégrés aux activités de l’organisation.

D’autres moyens peuvent être employés pour permettre le suivi des produits sur tout leur cycle de vie. Maslennikova et Foley (2000) mentionnent que l’intégration de senseurs aux produits permettrait de connaître, jusqu’à un certain point, leur état au moment du retour et faciliterait les décisions à leur sujet, sans qu’une évaluation approfondie de leur condition soit réalisée. Ces informations pourraient même être ajoutées à celles que l’on retrouve dans le support d’information, lorsque le produit se retrouve au niveau de l’un des acteurs de la boucle d’approvisionnement.

À l’aide des informations ainsi cumulées, on pourra alors s’assurer d’entreprendre les actions appropriées selon des décisions éclairées. Par exemple, on pourra appliquer des politiques limites d’après les coûts d’exploitation des produits au cours de leur vie utile ou encore d’après le nombre de réparations qu’ils auraient nécessitées. Des actions correctives ou préventives, ou encore le remplacement même du produit qui se trouve entre les mains d’un client sont parmi les solutions qui pourraient être entreprises suite à l’analyse à distance des données cumulées par les senseurs placés sur celui-ci. Un volet supplémentaire de service à la clientèle pourrait de la sorte être abordé.

Il s’agit alors de cumuler, d’organiser et de rendre partageable tout le savoir faire de l’organisation et ainsi constituer un référentiel qui sera facilement exploitable par les divers acteurs de la chaîne logistique. Ce référentiel pourra servir à la conception de nouveaux produits et même à l’amélioration ou à l’élaboration de réseau abordant la logistique inversée. En considérant les informations sur tout le cycle de vie des produits, afin d’assurer une gestion saine des activités de la boucle d’approvisionnement et également afin d’effectuer un tri adéquat des produits récupérés, il sera possible d’avoir un meilleur contrôle sur les coûts de même que sur les bénéfices économiques et environnementaux qui pourront en être retirés.

La dispersion des informations parmi les différents acteurs du réseau, intégrant ou non la logistique inversée à la chaîne régulière d’approvisionnement, est actuellement un facteur qui complexifie la gestion d’une chaîne logistique en limitant l’accès et le traitement des données cumulées (Lenox et al. , 2000 ; Thierry et al. , 1995). En fait, chacune des unités d’affaires possèdent souvent un ou plusieurs système(s) d’information, s’attardant ainsi à un aspect bien spécifique de ses activités, par exemple à la facturation ou encore la gestion des stocks. La référence faite aux produits, lors des activités d’une unité d’affaires, peut également faire appel à des codes qui lui sont spécifiques et qui ne correspondent pas nécessairement à ceux utilisés par les autres acteurs de la chaîne logistique, ce qui a pour effet d’augmenter l’isolement des informations. De plus, les divers systèmes d’information d’une même unité d’affaires peuvent parfois ne pas communiquer entre eux et encore moins aux autres acteurs de la chaîne logistique. Il est alors difficile, voire impossible, de faire un suivi étroit des produits et, de la sorte, des processus opérationnels qu’ils auraient nécessités au cours de leur cycle de vie. La mise en commun des données contribuerait toutefois non seulement à l’efficacité globale du réseau, mais également l’efficacité locale de chacune des unités d’affaires.

Un partenariat entre les diverses unités d’affaires impliquées s’impose toutefois afin qu’une collaboration et une coordination plus étroite soient rendues possibles par l’échange des informations. Ce qui peut être une tâche ardue, étant donné que certaines d’entre elles pourront difficilement percevoir les bénéfices qu’elles retireront d’une telle approche. Effectivement, certains acteurs de la chaîne logistique pourront présenter des objectifs divergents, voire même conflictuels, à ceux des autres (Simchi-Levy et al. , 2000). De plus, ce ne sont pas l’ensemble des informations cumulées par les diverses unités d’affaires qui pourront être partagées à toute la chaîne logistique. Il faut alors permettre l’échange des données utiles à la chaîne logistique, tout en s’assurant de conserver certaines autres confidentielles.

Un accès simple aux informations permettra, tant aux manufacturiers qu’aux détaillants, de résoudre rapidement les ambiguïtés pouvant être rencontrées lors des retours (Meyer, 1999). Ce qui pourra être particulièrement utile, notamment lorsqu’un délai de retour ou une période de garantie du manufacturier est à respecter par le détaillant. De plus, en ayant accès aux spécifications des produits du manufacturier, le détaillant pourra contrôler davantage les entrées dans le réseau inverse, en s’assurant notamment que les produits retournés sont complets. Il est alors avantageux de mettre à la disposition de l’ensemble des acteurs du réseau des renseignements qui leur permettraient de mieux suivre et contrôler le flux de matière et d’information.

Selon Lenox et al. (2000), un réseau dense d’information permettrait une mise en commun de l’expertise des différentes unités d’affaires. Il rendrait également possible la mise en place de moyens pour pallier aux changements incessants des besoins et attentes manifestés au réseau.

L’intégrité des données réfère au fait que la collecte de données n’est pas toujours réalisée de façon appropriée, rendant ainsi difficile ou inexacte leur exploitation. Les champs de saisie ne sont parfois pas complétés ou encore, lorsqu’ils le sont, ce n’est pas effectué d’une façon rigoureuse. Toutefois, la gestion d’une chaîne logistique peut d’autant plus être efficace et efficiente lorsque les processus décisionnels s’appuient de données qui reflètent au mieux le contexte de l’organisation. En fait, des données exactes permettent de réduire la variabilité qui peut se rencontrer dans le cadre des activités du réseau. La complexité de la logistique inversée ne fait qu’accentuer ce besoin. Les organisations qui s’attardent à la récupération et au traitement des produits récupérés doivent avoir à leur disposition des informations détaillées et mises à jour régulièrement, voir systématiquement, afin de pallier au niveau d’incertitude élevé généralement rencontré lors des retours de produits (Dowlatshahi, 2000).

Une plus grande attention devra alors être accordée par les organisations à la collecte des informations en vue ou lors des processus de retour et de traitement des produits récupérés. Elles devront ainsi mettre à la disposition de leur personnel les moyens nécessaires pour rendre cette collecte de données simple, tout en s’assurant que l’ensemble des informations pertinentes soient récupérées. Il faut également sensibiliser le personnel de l’importance d’une collecte sérieuse et systématique des informations lors de leurs activités. Il s’agit alors de s’assurer, entre autres, que les champs de saisie soient facilement identifiés par le personnel et qu’ils soient compris de celui-ci. Notamment, c’est ainsi que l’on pourra s’assurer d’une utilisation standard d’unités de mesure lors de la saisie des informations. Il faudra également mettre à la disposition du personnel des références, par exemple le devis technique des produits, et des outils d’aide à la décision qui permettront la collecte de données objectives.

Selon Caldwell (1999), les organisations qui sont confrontées à des difficultés dans le cadre de leurs activités de logistique inversée, afin d’assurer la gestion de leurs retours et le traitement des produits récupérés, peuvent alors se tourner vers l’une des alternatives suivantes :

  • Développer leur propre support d’information ;

  • Adapter les systèmes informatiques actuels ;

  • Faire appel aux services d’un tiers parti (ex : Federal Express Worldwide Logistics, Genco Distribution System et UPS Worldwide logistics).

Les organisations qui désirent avoir un meilleur suivi et contrôle de leurs produits et leurs processus opérationnels, peuvent tirer des avantages à privilégier les deux premières alternatives. Cependant, l’adaptation d’un support informatique existant peut se révéler relativement complexe. Certains compromis devront parfois être réalisés, limitant ainsi les capacités du système. Le développement d’un nouveau support informatique présente l’avantage qu’il correspondra davantage à la situation de même qu’aux besoins et attentes de l’organisation. La troisième alternative peut être avantageuse pour certaines organisations qui ne possèdent pas les moyens ni l’expertise pour aborder la logistique inversée. Le tiers parti gèrera et traitera alors les retours à l’aide d’un ou des support(s) d’information qu’il aura, dans bien des cas, développé(s) pour leurs propres fins. Une communication efficace entre les partenaires de la chaîne régulière d’approvisionnement et le tiers parti sera indispensable au bon fonctionnement de cette option (Blumberg, 1999 ; Rogers et Tibben-Lembke, 1999). Effectivement, il faut s’assurer que les informations collectées par les divers acteurs impliqués puissent profiter au bon déroulement ou à l’amélioration des activités de chacun.

Pour les organisations, un manque dans la gestion des informations entourant leurs processus logistiques, intégrant ou non la logistique inversée, représente généralement un manque dans la gestion des matériels (Rogers et Tibben-Lembke, 1999). En fait, une compagnie peut tirer un meilleur profit de ses retours (Krikke et al. , 2001b), tant du point de vue économique que de la connaissance des produits, seulement si elle est en mesure de supporter adéquatement les activités qui les entourent. L’abondance des informations cumulées par un réseau permettrait de (Simchi-Levi et al. , 2000) :

  • Réduire la variabilité du réseau ;

  • Procéder à de meilleures prévisions, tenant compte des changements du marché ;

  • Coordonner les activités de toutes les unités d’affaires ;

  • Offrir de meilleurs services à la clientèle en offrant des outils de localisation des items désirés ;

  • Réagir et adapter rapidement les activités en regard aux problèmes du réseau ;

  • Réduire les temps d’attente.

Ces aspects sont applicables aux activités de logistique inversée, bien qu’énoncés dans un contexte de chaîne d’approvisionnement. Il est cependant difficile, voir impossible, d’arriver à de tels résultats à l’égard de la logistique inversée avec les supports d’information actuels. En effet, les activités sont encore, dans bien des cas, structurées, organisées, planifiées et supportées inadéquatement rendant ainsi les informations qui pourraient être cumulées difficiles d’accès ou inexploitables. Pour une gestion plus efficace et efficiente des retours et du traitement des produits récupérés, c’est non seulement le système informationnel qui doit être revu, mais également les flux de matière et d’information qui doivent être adéquatement définis.

En fait, pour une organisation, se charger des retours et du traitement des produits récupérés signifie qu’elle doit être en mesure de :

  • Prélever et traiter les informations ;

  • Intégrer les informations disponibles aux prises de décision lors des activités ;

  • Utiliser les informations pour le suivi et l’amélioration des produits et des activités qu’ils requièrent (conception, production, distribution, récupération et traitement des produits récupérés).

Ainsi, avec un support d’information approprié couplé à des outils d’aide à la décision, l’organisation pourra :

  • Identifier adéquatement les produits à l’entrée des processus opérationnels de la logistique inversée pour un meilleur suivi et contrôle de chacune des étapes.

  • Évaluer et trier les produits selon de bonnes références et avec des méthodes formalisées.

  • Accélérer l’étape d’évaluation et de tri.

  • Coordonner les activités de valorisations aux activités courantes de l’organisation.

  • Disposer adéquatement les produits récupérés.

  • Récupérer le maximum de valeur de chacun des produits retournés.

  • Vérifier que le traitement réalisé a été efficace.

  • Corriger les actions, tant au niveau du réseau de la logistique inversée, qu’au niveau de la conception, de la production et de la distribution des produits.

Des systèmes informationnels adéquatement développés pour le support des activités de l’organisation permettront de diminuer le niveau d’incertitude et, de ce fait même, la complexité présentée par les réseaux de logistique inversée. Il s’agit alors d’assurer une meilleure coordination et communication lors des processus de retour et de traitement des produits récupérés afin d’obtenir une meilleure flexibilité du réseau (Dowlatshahi, 2000). Pour ce faire, il est nécessaire d’avoir à la disposition des informations complètes et systématiquement mises à jour.

C’est la clientèle qui, en bout de ligne, bénéficiera de meilleurs produits et services en supportant adéquatement les activités de logistique inversée. De plus, en abordant le cycle de vie complet des produits, les organisations seront davantage en position de procéder à une transition de conception traditionnelle des produits vers une approche environnementale, actuellement difficile par le manque d’information (de Brito et al. , 2002 ; Landrieu, 2001). La société en générale pourra ainsi percevoir les bienfaits de la logistique inversée par une diminution des impacts environnementaux que pourront avoir les produits.

En résumé, bien qu’actuellement les informations puissent être dispersées entre les diverses unités d’affaires impliquées dans la chaîne logistique, incluant la chaîne d’approvisionnement et la logistique inversée, il semble qu’un partage d’information et qu’un suivi plus étroit des produits et des processus permettraient d’améliorer son efficacité globale. Pour ce faire, il y aura inévitablement une révision des façons de faire des organisations, ce qui les conduira progressivement à axer leurs efforts sur le service à la clientèle plutôt que seulement sur les produits. Un système informationnel adéquat devra alors être adopté par l’organisation pour mieux supporter sa nouvelle approche. Un ensemble d’objectifs mesurables y seront introduits afin de valider ou non l’efficacité des modifications apportées au fonctionnement de l’organisation (Thierry et al., 1995). Les informations qui seront cumulées par les supports d’information révisés permettront alors d’apporter des améliorations continues aux produits et aux processus opérationnels de l’organisation.

Deux principales motivations poussent actuellement les organisations à s’attarder au récent concept global qu’est la logistique inversée, soit les considérations économiques et environnementales. En fait, ces deux considérations sont indissociables, voire même complémentaires. Divers auteurs s’entendent pour dire que, en améliorant les performances environnementales de l’organisation, il est également possible de contribuer à de meilleurs gains économiques. Ceci peut notamment se traduire par la conception de produits mieux adaptés aux activités de valorisation. On favorisera de la sorte la réutilisation des produits et de leurs composants, et ce, en vue de réduire la génération de rebuts et de diminuer la consommation de matières non renouvelables en réintroduisant correctement le matériel sur le marché. Il s’agit ainsi de concevoir une boucle d’approvisionnement efficace.

Pour ce faire, le réseau devra être structuré de façon à améliorer la coordination et la collaboration entre les divers acteurs impliqués, tant au niveau du réseau de distribution que de la logistique inversée. Les activités associées à la distribution et la valorisation des produits doivent ainsi être correctement assignées parmi les différentes unités d’affaires impliquées afin d’assurer l’efficacité globale du réseau. De nouvelles relations d’affaires sont à envisager afin d’améliorer d’autant plus la réintroduction des matériel récupérés sur le marché et, par conséquent, d’améliorer les gains de valeur envisageables. Ce réseau devra être correctement supporté, par un système informationnel répondant au mieux aux nouvelles attentes amenées par la valorisation des produits et, par conséquent, de permettre une exploitation optimale des produits sur tout leur cycle de vie. Un suivi plus étroit des processus opérationnels et, de la sorte, des produits sur tout leur cycle de vie s’impose afin que des informations pertinentes puissent être cumulées et exploitées, et ce, afin que des améliorations continues puissent être apportées aux façons de faire de l’organisation. Il en va de l’efficacité même du réseau.

Un partenariat entre chacune des unités d’affaire impliquées s’impose pour faciliter la coordination de leurs activités. Pour certains types de produits, une approche de plus en plus axée sur le service à la clientèle pourra alors être abordée. Des stratégies de maintenance et de suivi des produits à distance, à l’aide de senseurs par exemple, permettront de s’assurer de leur qualité et de les exploiter au mieux sur tout leur cycle de vie. Des produits en meilleur état pourront alors être éventuellement récupérés et de meilleures opportunités de valorisation seront alors possibles. La gestion des stocks sera toutefois grandement affectée par cette nouvelle vision de boucle d’approvisionnement et devra désormais tenir compte non seulement des produits neufs, mais également des produits valorisés. Ainsi, il faut considérer maintenant la valorisation parmi les activités primaires de l’organisation.

Afin qu’elle soit pleinement efficace, la logistique inversée devra être abordée dès la conception des produits, des processus opérationnels et de la configuration même du réseau supportant les flux de matière et d’information. Par une meilleure collaboration entre les divers partenaires et un suivi plus étroit des produits et des processus, de meilleures performances économiques et environnementales seront alors possibles en ayant accès à des informations riches. Les besoins des consommateurs et les exigences de la société ne devront toutefois pas être négligés dans cette approche, il s’agit même de les anticiper. Tant l’industrie que les consommateurs et la société en générale bénéficieront de cette intégration de la logistique inversée au réseau régulier de distribution.

Voyons maintenant comment ces concepts peuvent s’appliquer au contexte québécois de la valorisation des aides à la mobilité et, plus particulièrement, à la situation de l’Institut de réadaptation en déficience physique de Québec.